Storytelling, een voorbeeld uit de praktijk

'Wat kan storytelling voor ons betekenen', vroeg een directeur van een grote gemeentelijke dienst. Hij wilde een nieuwe werkwijze invoeren en een omslag in de cultuur bevorderen. De hele organisatie moest risicobewuster gaan werken. Daartoe had hij samen met zijn MT een nieuwe missie ontwikkeld, inclusief een set aan kernwaarden. Was ook hoog nodig, want de dienst stond bepaald niet best aangeschreven. Met name vanwege dat lage risicobewustzijn. En wat kon storytelling dan betekenen? 

 

Lawaaikleurige poster 

Omdat ik al langer voor deze dienst werk, herinnerde ik me dat ze tien jaar geleden ook al eens een nieuwe missie/visie hadden geïntroduceerd. Destijds liet het hoofd communicatie mij trots de lawaaikleurige poster zien met een tekst die je eerder had verwacht in de gebruiksaanwijzing van een faxapparaat. ‘Kijk' zei hij trots, 'onze missie’. Waarna de dienst het spoor volledig bijster raakte. Ra ra, hoe zou dat nou toch komen, vroeg ik aan de directeur.

 

Doornroosje
Omdat organisaties een punt achter hun missie zetten, zei ik. Nooit doen. It’s a living thing! Zet er een dubbele punt achter, want als je de missie eenmaal op papier hebt staan, begint het pas. De bedoeling van een missie, een visie of een strategie is namelijk dat je ‘m tot leven wekt. Anders blijft het een Doornroosje waarnaar de prins tureluurs op zoek blijft. Als je wilt hebben dat je mensen je missie niet alleen passief kennen maar ook actief uitdragen, heb je daar 'beeld en geluid', heb je daar gevoel en context bij nodig. 

 

Die context haal je uit je eigen MT door in de formuleringsfase op onderdelen door te vragen: wat bedoel je daar mee? Kun je daar een voorbeeld van geven? Waarom  vind je dat belangrijk? Vervolgens ga je ook eens met mensen in de de organisatie praten: welke beelden leven daar? Wat zijn daar zoal de associaties, gedachten, herinneringen, angsten, ervaringen, beelden, visioenen, anekdotes en dromen bij de kernbegrippen uit de concept-missie?

 

Ho, stop!
Storytelling begint dus met storylistening. Eerst maak je een geschreven collage van al die flarden. Vervolgens denk je ook zelf weer eens na over je eigen associaties bij die kernbegrippen. Al dat materiaal leggen we naast elkaar. Wat zie je? Kijk eens goed. Kijk nog eens beter. Ho, stop! Hou dat vast! Laten we het dáár dan samen eens over hebben. Hoe kunnen we uit die oersoep een eerste verhaallijn construeren? Een verhaal dat resoneert, dat raakt omdat mensen zich ermee kunnen identificeren. En ze kunnen zich ermee identificeren omdat het hun eigen verhaal is. Dat noem ik storymaking. En dan ben je al heel ver.

 

1001 manieren

En nou komt storytelling. Want met dát eerste verhaal stap je de zeepkist op, schrijf je je veranderkrant vol en moedig je individuele medewerkers aan. Kwestie van communicatie: op 1001 manier de boodschap herhalen. Niet één keer, maar zes keer per jaar. Reken maar dat zo'n verhalend klimaat rondom je missie, visie of strategie zijn werk gaat doen.

 

De dienstdirecteur had me met stijgende verbazing aangehoord. Het flauwe lachje om zijn mond sprak boekdelen. Daar ging hij niet aan beginnen, zoveel was wel duidelijk. Hij zat absoluut niet te wachten op associaties van medewerkers bij zijn verhaal. Hij had een verhaal, een verhaal over risicobewuster werken. En dat verhaal wilde hij linksom of rechtsom bij alle medewerkers naar binnen fietsen. Uiteraard heb ik hem veel succes gewenst.  

 

Bob Duynstee

Storytelling