Storytelling als communicatie bij verandering

Veel veranderingsprocessen verzanden of lopen vast. We hebben het niet goed gecommuniceerd, heet het achteraf. Maar omdat we dat nu al decennia roepen, wordt het misschien eens tijd om op een andere manier te communiceren. Dus betrek je mensen op tijd en serieus bij het proces. Dat kan heel goed met een bottom-up storytelling-proces. Je krijgt de woorden, de frames en de percepties op een dienblaadje aangeleverd. En als je het eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de ideeën.

Communicatie bij verandering, corporate storytelling bij verandering
Communicatie bij verandering is zelden effectief. Probeer het eens met storytelling. Dat werkt gegarandeerd!

Dit is het dilemma van bestuurders: als het denkproces vanuit de top start, dan zijn de oplossingen nog ongedefinieerd, dus het aantal alternatieven is maximaal. Je kunt nog heel veel keuzes maken. En naarmate je verder komt in het proces, komt er een moment waarop je zegt: dit gaan we doen. Dan is het aantal alternatieven 0.

 

Maar de belangstelling voor de oplossing gaat juist andersom. In de fase waarin alles nog kan, is er niemand geïnteresseerd. Maar naarmate het concreter wordt, gaan medewerkers zich afvragen of ze dat eigenlijk wel zo willen. En op het moment dat het aantal alternatieven 0 is, is de belangstelling maximaal en gaan bestuurders nog proberen om iets te repareren met wat medewerkers roepen. Maar dan ben je te laat. 

medewerkers en Storytelling

Communicatie bij verandering, storytelling en verandering, storyteller en verandering
Kijk eens naar de verandering als een reis. Wat is de bestemming? Waarom vertrek je? En hoe kom je daar?

Dus de kunst is om te kijken of je ergens rond het kruispunt van die twee lijnen medewerkers kunt mobiliseren om mee te denken. Hoe doen we dat? Het begint met het besef dat ontwikkeling het centrale thema is in elk mens, in elke organisatie en ... in elk verhaal: de hoofdpersoon is aan het eind niet meer dezelfde als aan het begin. En wat dan als je organisatie de hoofdpersoon is? Wat is dan de call to adventure? Waar ligt de uitdaging? Wat valt er te winnen? Zo gaan organisaties beter begrijpen in welke film ze zitten. En elke organisatie groeit sneller als ze zichzelf beter begrijpt.

 

Dat is de basis. Vervolgens ga je in de analysefase medewerkers en managers bevragen op hun ervaringsverhalen en belevingsverhalen rondom de thematiek die je wilt veranderen. Door ons oor te luisteren te leggen bij medewerkers die een sleutelrol spelen bij het succes van de verandering, ben je feitelijk al bezig met het veranderingsproces, want een verteller vertelt niet alleen, maar reflecteert tegelijkertijd. Bovendien denkt de verteller associatief en daardoor holistisch: hij of zij laat de hele werkelijkheid zien. En omdat verhalen altijd authentiek zijn, laat de verteller ook de echte werkelijkheid zien en niet alleen de officiële. Dat is de eerste fase van de communicatie in het veranderingsproces dat dan al in uitvoering is. 

management en storytelling

Vervolgens brengen we die verhalen bij elkaar en laten daar het management op reflecteren. We laten ze de verhalen clusteren en analyseren: welke elementen zien zij? Welke rode draden zien zij? Wat betekent dat? Als ze daar een beeld bij hebben, laten we deze groep ook verander-verhalen co-creëren. In die samengestelde verhalen komt de verander-thematiek krachtig naar voren. Dat helpt straks ook bij de framing van de verandering (het waarom) en perceptie ervan. Door op die manier met verandering bezig te zijn, breng je het proces weer een stapje verder in de hoofden van mensen. Bovendien gaan die verhalen ook weer een rol spelen op verschillende plekken in de organisatie. 

Dit is het universele grondpatroon voor verandering, ontwikkeling en transformatie in literatuur, film, theater, religie en sprookjes. Zeer bruikbaar voor veranderingsprocessen in organisaties.
Dit is het universele grondpatroon voor verandering, ontwikkeling en transformatie in literatuur, film, theater, religie en sprookjes. Zeer bruikbaar voor veranderingsprocessen in organisaties.

de rol van leiderschap bij verandering

Het MT, het kernteam, verander-team of de RvB doet hetzelfde met de samengestelde verhalen: welke elementen zien zij? Welke rode draden zien zij? Welke patronen? Wat betekent dat inhoudelijk voor de definitie en de formulering van de verandering, voor het hoe en waarom? Zo krijgt ook het leiderschap een helder beeld bij de verander-mogelijkheden, de verander-bereidheid en het verander-tempo van de organisatie. En behalve de verhalen die ze zelf kunnen gebruiken bij hun formulering en definitie van de verandering, krijgen ze ook de woorden die ze zoeken op een presenteerblaadje aangeleverd. En als je het eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de ideeën.

storytelling en verandering

En dan begint het letterlijke storytelling pas. Nu kan de koning de verandering zo onder woorden brengen dat nut en noodzaak ook begrepen en gedeeld worden. De koning vertelt dat verhaal aan de ridders. De ridders vertellen het op hun manier aan de kamelendrijvers. De kamelendrijvers vertellen het weer op hun manier aan de schaapherders en zo waait het verander-verhaal naar alle windstreken in de organisatie. Als een lopend vuurtje. Dit cyclische communicatieproces combineren we met het eigenlijke, inhoudelijke veranderingsproces. Zo verander je met dit dynamische communicatiemodel je organisatie spelenderwijs. Het enige dat nodig is, is een beetje lef. Maar je hebt goed beschouwd alleen maar te winnen. 

De harde cijfers bij verandering en strategie

 

95% van de medewerkers is onbekend met de bedrijfsstrategie of begrijpt deze niet

Robert S. Kaplan & David P. Norton (2005), The Office of Strategy Management

In: Harvard Business Review

 

90% van alle bedrijven lukt het niet om de gewenste strategische ambities te realiseren

Chris Zook & James Allen (2001)

In: Profit from the Core: Growth Strategy in an area of Turbulence

 

Organisaties realiseren gemiddeld slechts 63% van het verwachte resultaat van hun strategie

Michael Mankins & Richard Steele (2005), Turning Great Strategy into Great Perfomenace

In: Harvard Business Review

 

40 - 50% van de strategie-inmplementatie trajecten mislukken

Martin E. Smith (2002), Succes rates for different  types of organizational change

In: Performance Improvement

 

37% van de potentiële financiële waarde van veel strategieën gaat verloren

Mankins & Steele (2005)

 

Print Friendly and PDF

Voor iedere vraag ontwikkelen wij een praktisch en inspirerend traject. Verder praten over de aanvullende rol van storytelling bij verandering?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.


Reactie schrijven

Berichten: 0