Hoe je met storytelling je organisatie wél succesvol verandert

Veel veranderingsprocessen verzanden of lopen vast. We hebben het niet goed gecommuniceerd, heet het achteraf. Onzin! Dat veranderingsprocessen vastlopen komt omdat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Dus betrek je mensen op tijd en serieus bij het proces. Succes verzekerd!

Dit is het dilemma van bestuurders: als het denkproces vanuit de top start, dan zijn de oplossingen nog ongedefinieerd, dus het aantal alternatieven is maximaal. Je kunt nog heel veel keuzes maken. En naarmate je verder komt in het proces, komt er een moment waarop je zegt: dit gaan we doen. Dan is het aantal alternatieven 0.

 

Maar de belangstelling voor de oplossing gaat juist andersom. In de fase waarin alles nog kan, is er niemand geïnteresseerd. Maar naarmate het concreter wordt, gaan medewerkers zich afvragen of ze dat eigenlijk wel zo willen. En op het moment dat het aantal alternatieven 0 is, is de belangstelling maximaal en gaan bestuurders nog proberen om iets te repareren met wat medewerkers roepen. Maar dan ben je te laat. 

medewerkers en Storytelling

Dus de kunst is om te kijken of je ergens rond het kruispunt van die twee lijnen medewerkers kunt mobiliseren om mee te denken. Hoe doe je dat? Door al in de analysefase medewerkers en managers te bevragen op hun ervaringsverhalen en belevingsverhalen rondom de thematiek die je wilt veranderen. De thematiek kan overal over gaan. Het doel is altijd verandering. De aanleiding kan heel concreet een bepaald project zijn, een programma, een incident of een crisis. Maar het kan ook meer thematisch gaan om identiteit, cultuur, gedrag, uitvoeringskwaliteit of lerend vermogen. Door je oor te luisteren te leggen bij je medewerkers, ben je feitelijk al bezig met het veranderingsproces, want een verteller vertelt niet alleen, maar reflecteert tegelijkertijd. Verhalen vertellen levert realtime-zingevertjes op. Dat is de eerste fase van het veranderingsproces dat dan al in uitvoering is. 

 

management en storytelling

Vervolgens breng je al die verhalen bij elkaar en daar laat je het management op reflecteren. Een van de sterke punten van ervaringsverhalen en belevingsverhalen in het algemeen is dat ze altijd persoonlijk zijn en dat ze 'holistisch' zijn. De verteller betrekt namelijk de hele werkelijkheid in zijn beschouwingen en niet alleen de formele, officiële werkelijkheid. Door met die verhalen te gaan werken, breng je de hele werkelijkheid ook bij het management onder de aandacht. Je laat ze de verhalen ordenen en analyseren: welke elementen zien zij? Welke rode draden zien zij? Wat betekent dat? Ook dan gaat het weer om realtime zingevertjes. Als ze daar een beeld bij hebben, laten we deze groep verhalen co-creëren. In die samengestelde verhalen komt de veranderthematiek krachtig naar voren. Door op die manier met verandering bezig te zijn, breng je het proces weer een stapje verder in de hoofden van mensen. En als het goed is, gaan die verhalen ook weer een rol spelen op verschillende plekken in de organisatie. 

leiderschap en storytelling

Het leiderschap doet hetzelfde met de samengestelde verhalen: welke elementen zien zij? Welke rode draden zien zij? Welke patronen? Wat betekent dat? Zo krijgt ook het leiderschap een helder beeld bij de verander-mogelijkheden van de organisatie. En behalve de verhalen die ze zelf kunnen gebruiken in hun management-by-speech, krijgen ze ook de woorden die ze zoeken op een presenteerblaadje aangeleverd. En als je het eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de ideeën.  

 

En dan begint het letterlijke storytelling pas. De koning vertelt het verhaal aan de ridders. De ridders vertellen het aan de kamelendrijvers. De kamelendrijvers vertellen het aan de schaapherders en zo waaien de verander-verhalen naar alle windstreken in de organisatie. Als een lopend vuurtje. En als je die cyclus blijft herhalen, verander je in dit dynamische model spelenderwijs.

 

Bob Duynstee

De harde cijfers bij verandering en strategie

 

95% van de medewerkers is onbekend met de bedrijfsstrategie of begrijpt deze niet

Robert S. Kaplan & David P. Norton (2005), The Office of Strategy Management

In: Harvard Business Review

 

90% van alle bedrijven lukt het niet om de gewenste strategische ambities te realiseren

Chris Zook & James Allen (2001)

In: Profit from the Core: Growth Strategy in an area of Turbulence

 

Organisaties realiseren gemiddeld slechts 63% van het verwachte resultaat van hun strategie

Michael Mankins & Richard Steele (2005), Turning Great Strategy into Great Perfomenace

In: Harvard Business Review

 

40 - 50% van de strategie-inmplementatie trajecten mislukken

Martin E. Smith (2002), Succes rates for different  types of organizational change

In: Performance Improvement

 

37% van de potentiële financiële waarde van veel strategieën gaat verloren

Mankins & Steele (2005)

 

Print Friendly and PDF

Verder praten over de rol van storytelling bij verandering?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.


Commentaar schrijven

Commentaren: 0