Verhalend evalueren; de rol van storytelling bij evaluaties

Verhalend evalueren maakt van een organisatie pas echt een lerende organisatie. Er zijn twee smaken en in beide varianten speelt storytelling een centrale rol. Het grote voordeel van de eerste vorm is dat die het vakmanschap van de professional centraal stelt. Deze vorm gaat uit van vertrouwen in plaats van wantrouwen. Het voordeel van de tweede vorm is dat die het lerend vermogen op een krachtige manier aanspreekt. Maar met beide vormen gaat de uitvoeringskwaliteit van uw organisatie er met sprongen op vooruit. En dat gaan klanten/burgers merken.

Verhalend evalueren; de rol van storytelling bij evalueren
Verhalend evalueren; de tweede variant spreekt het lerend vermogen krachtig aan.

In de eerste variant vragen we betrokkenen naar hun beleving, ervaring en zingeving naar aanleiding van een concreet incident, een crisis, een project of programma. Uiteraard is het wel handig als je weet op welke thematiek of in welk perspectief de organisatie wil evalueren. Dat geeft richting aan het beluisteren van verhalen. Dat geldt overigens ook voor de tweede variant. Het verschil met de tweede variant is dat het niet gaat om een reconstructie, maar om de beleving van de verteller. In de tweede variant gaat het wel om een reconstructie, maar dan wel om een toekomstgerichte reconstructie. Daar begint het evalueren pas echt als iedereen in dat verhaal geschreven is. We laten hieronder zien hoe de twee varianten werken en wat de verschillen zijn.

eerste variant van verhalend evalueren

In deze variant laten we betrokken professionals vertellen over hun ervaring en beleving. Dat doen we in één-op-één interviews. Belangrijk om te weten is dat het daarbij gaat om het verhaal van de verteller en niet om wat er werkelijk gebeurde. Het grote voordeel is dat ervaringsverhalen en belevingsverhalen over de hele werkelijkheid en over de echte werkelijkheid gaan. In die zin zijn verhalen 'holistisch' en 'authentiek'. Dat betekent ook dat de lessen of interventies die je later eventueel gaat trekken c.q. plaatsen, gebaseerd zijn op de hele werkelijkheid en op de echte werkelijkheid.

 

Uit het langere verhaal van een betrokkene halen we 'afgeronde' miniatuur-verhalen. Drie voorbeelden van zulke miniatuur-verhalen uit een van onze evaluaties van een strategieproces voor een internationale hulporganisatie: 

 

Hoofd Programma’s vertelt: "Er werd van tevoren geen draaiboek gemaakt. Achteraf miste ik dat wel. Wat we zouden gaan doen is op een personeelsbijeenkomst wel verteld, maar we hadden het expliciet ook nog eens op papier moeten zetten wat een strategie wel en niet is, wat de bedoeling is, wie waarvoor verantwoordelijk is, wat er van afhangt. En dat hadden we dan van tevoren met elkaar moeten doorspreken. Maar ik vond dat de taak van de directeur." 

 

Een financieel medewerker vertelt: "Het belang van een participatief strategieproces werd niet gezien. Recruitment had het niet nodig, Communicatie en Marketing vonden het prima en deden ook goed mee en [Naam] wilde liever gewoon zelf bepalen welke richting het op moest."

 

Hoofd Recruitment vertelt: "Wat ik in het hele strategieproces heb gemist is aandacht voor het vertrekpunt: waar staan we als [Organisatie NL] ten opzichte van de corporate strategie van [Organisatie Internationaal]. Dat was wat mij betreft de bandbreedte van een nieuwe strategie geweest: een eigen geluid en een eigen identiteit binnen een internationale organisatie en strategie. Het vertrekpunt had moeten zijn: hoe vertaal je de FfC in een Nederlandse strategie."   

rol evaluator bij verhalend evalueren

We laten betrokkenen vooral vertellen. We reizen als het ware mee met de verteller. Namen noemen we niet omdat mensen dan minder vrijuit praten. In plaats daarvan noemen we de functie/rol van de verteller. In coalitieprojecten zul je echter wel de namen van organisaties moeten kunnen gebruiken. Tenslotte wil je straks ook kunnen reflecteren op de verhalen en de interventies c.q. non-interventies tijdens het project, de crisis of het incident. Vaktaal laat je juist staan. Dat hoort bij de wereld van de verteller. Door over de thematiek te laten vertellen, is het leerproces eigenlijk al begonnen. Vertellen is namelijk ook een kwestie van reflecteren. Verhalen worden daarom ook wel 'realtime zingevertjes' genoemd. Net als live muziek doen ze instant hun werk bij zowel de verhalenverteller zelf als bij de luisteraar. Dus dat is de eerste winst.

Patronen ontdekken bij verhalend evalueren

Nadat we de verhalen verzameld hebben, nodigen we collega's en managers uit om in een workshop de verhalen te clusteren volgens een vooropgezet schema dat uiteraard samenhangt met de insteek van de evaluatie. In de wereld van de bouw bijvoorbeeld gaat het vaak om thema's als 'Tijd', 'Kwaliteit', 'Samenwerking', 'Vakmanschap' en 'Meerwerk'. We laten deelnemers aan de workshop zelf de rode draden uit de thema's trekken en laten ze op die thema's verder doorborduren: welke inzichten ontstaan er? We laten deelnemers ook reflecteren op woorden die vaak terugkomen: wat zeggen die woorden over de (sub)cultuur? Zijn dat woorden die de organisatie helpen of juist afremmen?     

Zelf verhalen maken

Er zijn meer manieren om naar de verhalen te kijken. Soms helpt het om ook op zoek gaan naar de klassieke verhaalelementen: wie is de held in het verhaal? Wie of wat is de tegenstander? Wie of wat de helper. Welke ‘reis’ legt de held in het verhaal af? Op basis van deze reflecties laten we deelnemers vervolgens zelf archetypische verhalen construeren op de belangrijkste thema’s op basis van de verzamelde verhalen. De bedoeling is dan dat in die geconstrueerde verhalen de klassieke verhaalelementen sterker uit de verf komen. En dat is de tweede winst. Door deelnemers op die manier met holistische en authentieke verhalen aan het werk te zetten, komen ze tot inzichten en doorzichten.  

Verhalen doorvertellen

De geconstrueerde verhalen moeten vervolgens spontaan hun weg vinden in de organisatie en een eigen leven gaan leiden. Niet door die verhalen op papier of online vast te leggen, maar door medewerkers er over te laten vertellen. En er wordt over verteld, omdat het om hun eigen, unieke ervaringen, kennis en beleving gaat. In dat verhalend klimaat heeft ook het leiderschap een belangrijke rol door bij gelegenheden te putten uit deze verhalen. En dat is dan de derde winst, want op die manier leert ook de omgeving van de verhalen. 

 

Deze variant van verhalend evalueren werkt omdat het een meer intuïtieve manier van reflectie is, die niet gestoeld is op wantrouwen, maar op vertrouwen. Vertrouwen in het vakmanschap. En het werkt omdat het wezenskenmerk van een verhaal ‘ontwikkeling’ is; de hoofdpersoon is aan het eind van het verhaal een andere persoon dan hij was aan het begin. En wat is leren anders dan ontwikkeling?

tweede variant van verhalend evalueren

De tweede variant begint juist wél met een reconstructie en ondervangt een aandachtspunt bij de eerste variant. Professionals en professionele organisaties reflecteren niet altijd even objectief over de eigen rol in projecten. Dat is heel menselijk, maar het staat wel het lerend vermogen in de weg. In de eerste variant wordt dat deels ondervangen door het bij elkaar brengen van meerdere verhalen en de reflecties daarop van anderen. In deze variant probeer je al aan de voorkant te objectiveren en op zoek te gaan naar relevante oorzaak-gevolg verbanden.

Rol evaluator bij tweede variant

Ook hier interviewen we alle betrokkenen, maar anders dan in de eerste variant vragen we nu wel door op sleutelmomenten om een waarheidsgetrouwe reconstructie in reportagevorm te krijgen. Dat is uiteraard minder ingewikkeld dan het lijkt, omdat de uitkomsten ook op tafel liggen. Daarvoor is het wel van belang om alle partijen te spreken, dus in geval van een gemeentelijk bouwproject niet alleen de gemeentelijke partijen, maar ook de aannemer en de kabelbedrijven. In deze variant gaan wij er van uit dat het leren pas kan beginnen als iedereen in het basisverhaal is geschreven. En dat is dan ook meteen het tweede grote verschil met de eerste variant: hier komt het verhaal wél vast te liggen als een soort lanceerplatform voor de evaluatie.  

 

Drie voorbeelden van miniatuur-verhalen uit de wereld van een infrastructureel project dat we hebben geevalueerd: 

 

Een gemeentelijk opdrachtgever vertelt: "Alles wat binnen het bestek moest gebeuren, is ook gebeurd. Behalve nieuwe openbare verlichting. We kregen [partij] niet aan de gang. Die had dat tegelijkertijd met onze werkzaamheden moeten doen. Nu mag het projectgebied niet meer afgesloten worden en moeten ze werken in vervuilde grond, want onze saneringsconstructie is ook afgerond." 

 

Een projectleider vertelt: "Het werk had veel gestructureerder voorbereid en uitgevoerd moeten worden. Omdat het als kleine routineklus binnenkomt, is dat niet gebeurd. En als het dan wordt opgewaardeerd tot een alles-behalve-routineklus, is het kennelijk lastig om de projectstructuur op te schalen. Dan is het project eenmaal als klein routinewerk gelabeld." 

 

Een projectleider vertelt: "Mijn les is: ik wil een goedgekeurd DO hebben, voordat ik met de volgende stap verder ga. Dat probeer ik toch wel zoveel mogelijk mee te nemen. Je probeert zo goed mogelijk te anticiperen; maar stopzetten doe je niet. Ik probeer tot het uiterste door te gaan en de opdrachtgever tevreden te stellen. En het uiterste gaat soms heel ver. Misschien moet je ook de optie openlaten van STOP HIER NU. Maar die houding is voor [organisatie] wel tegennatuurlijk."

 

Een verzameling van dit soort verhalen clusteren we en de rode draden gaan we per cluster in een workshop bespreken. Aan de workshop kunnen de direct betrokkenen deelnemen, maar ook indirect betrokkenen (managers) en derden (collega's en junior professionals). Belangrijk is dat de insteek toekomstgericht is. We kijken terug op het project om te kijken wat we in de toekomst kunnen verbeteren. Dus: hoe had het idealiter moeten lopen? Wie had dan wat moeten doen? Hoe zit de afhankelijkheidsrelatie precies in elkaar? En hoe zou het dan in de toekomst moeten? Hoe zorgen we ervoor dat het dan zo ook gebeurt? Hoe borgen we dat? Wie moeten we er dan bij betrekken?

Voordelen van verhalend evalueren

Ook in deze variant werken we met een geanonimiseerd verhaal. Uiteraard zit er ook hier een leereffect in de eerste interviewfase, maar de grootste waarde haalt een organisatie uit de workshopfase. En ook hier zit een derde leerfase aan vast. Want het grote voordeel van de verhalende reportagevorm is dat ook professionals die niet direct bij het project betrokken waren (junior projectleiders bijvoorbeeld) van hun collega's kunnen leren, maar dan in een veilige setting. Zo'n verhaal in reportagevorm laat zich namelijk heel goed lezen. 'Als een trein', horen we vaak. Als het niet zo serieus was, zou zou je het zelfs 'spannend' kunnen noemen. En precies om die reden kun je zo'n verhaal ook goed inzetten als relatiegeschenk bij een opening of ingebruikstelling.

Bob Duynstee

Bob Duynstee heeft ruime ervaring met het evalueren van projecten, incidenten, programma's en crises in opdracht

Voor iedere vraag ontwikkelen wij een praktisch en inspirerend traject. Wil je een gratis en vrijblijvend adviesgesprek over je corporate story?

Commentaar schrijven

Commentaren: 0