· 

Leiderschap en verandering (2)

De rol van leiderschap bij verandering is evident. De rol van het verhaal bij verandering zou dat ook moeten zijn. Verandering is namelijk een verhaal. Een episch verhaal met een call to adventure, met vrienden en vijanden en met een heilige graal. Maar je kunt het ook heel praktisch benaderen. In drie fases.

vonk-fase: rol van de leider bij de verandering

Vanuit communicatie-perspectief is een veranderingsproces een  campagne. Die verloopt grofweg in drie fases. In de eerste fase, die wij de vonk-fase noemen, spelen bewustzijn en begrip de hoofdrol. De vonk is het verhaal van de leider die moet laten zien dat het hem/haar menens is. Dat commitment laat hij/zij zien door zich persoonlijk sterk te maken voor de verandering. Dus geen abstract verhaal, maar een betrokken en liefst persoonlijk verhaal. Daarbij put de leider uit het verhaal van de laatste 10 of 5 jaar: de corporate story met een focus op de verander-thematiek. Daar voegt de leider zijn/haar de visie (het wensbeeld) aan toe. De communicatiestijl is directief en expressief.

De communicatie laat in de vonk-fase zien wat de verandering inhoudt, waarom verandering noodzakelijk is, waarom kennis-houding-gedrag van nu niet (meer) voldoen en wat er valt te winnen (visie) als de organisatie de verandering voor elkaar heeft (wensbeeld). De belangrijkste doelgroep: de early adopters. 

vlam-fase: rol van de early adopters bij de verandering

Communicatiestijl in de vlam-fase is betrokken en coachend. In deze fase werk je aan het creëren van de kritische massa. Van early adopters naar early majority. Dat is je doelgroep. Van belang is om steun en betrokkenheid voor het verander-goed te creëren. Dat kan de leider uiteraard niet meer alleen zelf doen. Die geeft de fakkel door aan verander-ambassadeurs die het verander-goed door de hele organisatie naar binnen brengen. Ook zij putten daarbij uit het verhaal over de afgelopen 10 of 5 jaar. De communicatiestijl blijft expressief en directief. Elke ambassadeur bouwt in zijn/haar omgeving aan een dominante coalitie (kritische massa) van verandering. In de uitvoeringsfase van de verandering speelt weerstand doorgaans een rol. Die is vaak terug te voeren op belemmerende overtuigingen: 'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?' Het is de taak van de ambassadeurs om deze tegen-verhalen te identificeren en onschadelijk te maken. Hoe? Niet door erover te zwijgen, maar juist door ze te benoemen. En door er vervolgens positieve verhalen uit de organisatie tegenover te zetten. Dus niet vertellen wat je niet wilt, maar vertellen wat je wel wilt. Dat doe je ook door de quick wins te laten zien in je communicatie en hoe individuele medewerkers bepaalde moeilijkheden in het proces te boven zijn gekomen. Ondertussen blijf je de corporate conversatie voeren door verhalen uit de organisatie te halen en te gebruiken in de communicatie over de verandering.

vuur-fase: rol van de early majority bij de verandering

In de derde fase gaat het erom commitment te creëren onder de late majority. De dominante communicatiestijl is 'vriendelijk': laat het gebeuren, enthousiasmeer en complimenteer. Bij commitment komt de energie uit de mensen zelf. De vlammetjes zijn aangeblazen en geven nu licht en warmte uit zichzelf. De leider en de ambassadeurs hebben hun werk gedaan. Tenminste: zij zorgen er nu onder de early adopters en de early majority voor dat de verbeteringen ook echt geborgd worden en niet alsnog naar de achtergrond verdwijnen. Zet vooral de early adopters in om de late majority te inspireren. De communicatie laat trots zien, de mooie resultaten die de verandering oplevert; met name ook voor individuele medewerkers. Ondertussen blijf je de verhalen gebruiken in de communicatie over de verandering.

rol van de leider bij de afrondende fase van de verandering

De leider vertelt hoe hij/zij de verandering beleefd heeft, waarbij hij zijn hoofdstuk toevoegt aan het verhaal over de afgelopen 10 of 5 jaar. De leider laat zien hoe trots hij/zij is op de organisatie. En net als bij de kick-off zoek je ook voor dit moment echte aandacht. Maak er een happening van. Dat moment nestelt zich namelijk in het collectieve geheugen van de hele organisatie en dat helpt bij een volgend veranderingsproces. En opnieuw: wat de CEO of bestuursvoorzitter in het groot doet, doen de ambassadeurs van de verandering ook weer in hun kring. 

Bob Duynstee is communicatie-expert en heeft een rijke ervaring als evaluator en storyteller.

Verder praten over een veranderingsproces? 

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

Reactie schrijven

Commentaren: 0