· 

Leiderschap en verandering (2)

De rol van leiderschap bij verandering is evident. De rol van het verhaal bij verandering zou dat ook moeten zijn. Verandering = namelijk een verhaal. Een episch verhaal met een call to adventure, met een hoofdpersoon (de organisatie), met actoren en factoren die meewerken of tegenstribbelen en met een heilige graal die je strak in het vizier moet houden. Maar je kunt het ook heel praktisch benaderen.

vonk-fase: rol van de leider bij de verandering

Vanuit communicatie-perspectief is een veranderingsproces een  campagne. Die verloopt grofweg in drie fases. In de eerste fase, die wij de vonk-fase noemen, spelen bewustzijn en begrip de hoofdrol. De vonk is het verhaal van de leider die moet laten zien dat het hem/haar menens is. Dat commitment laat hij/zij zien door zich persoonlijk sterk te maken voor de verandering. Dus geen abstract verhaal, maar een betrokken en liefst persoonlijk verhaal. De leider laat het vijandbeeld zien, maar zet daarnaast ook altijd het het wensbeeld. De communicatiestijl is directief en expressief.

De communicatie laat in de vonk-fase zien wat de verandering inhoudt, waarom verandering noodzakelijk is, waar medewerkers wel (hoe) en geen (wat en waarom) invloed op hebben en wat er valt te winnen (visie) als de organisatie de verandering voor elkaar heeft (wensbeeld). De belangrijkste doelgroep: de early adopters. 

vlam-fase: rol van de early adopters bij de verandering

De tweede fase is de vlam-fase. De communicatiestijl in de vlam-fase is betrokken en coachend. In deze fase werk je aan het creëren van de kritische massa door met dezelfde intensiteit het vijandbeeld en het wensbeeld te schetsen. Daar gebruik je nu alleen steeds concrete voorbeelden voor. Je targetgroup verschuift van early adopters naar early majority. Dat is de doelgroep waar je nu op focust. Van belang is om steun en betrokkenheid voor het verander-goed te creëren. Dat kan de leider uiteraard niet meer alleen zelf doen, maar hij of zij blijft wel de spil in het verhaal. Met zijn fakkel steekt de leider de fakkels van verander-ambassadeurs aan. Deze ambassadeurs brengen het verhaal op dezelfde manier verder in de organisatie. De communicatiestijl voor de leider en de ambassadeurs blijft expressief en directief. Elke ambassadeur bouwt in zijn/haar omgeving op dezelfde manier als de leider dat doet aan een dominante coalitie (kritische massa) van verandering. In de uitvoeringsfase van de verandering speelt weerstand doorgaans een rol. Die is vaak terug te voeren op belemmerende overtuigingen: 'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', 'Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?' Let op: dit betreft niet de 'vijand' die overwonnen moet worden zelf. In principe staan de medewerkers aan jouw kant, ze hebben alleen meer overtuiging nodig. Overtuiging dat het kan. En die geef je vooral door hen invloed te geven op het proces en zelfs op het tempo van de verandering, waarbij je er wel bij vertelt dat je dat tempo goed gaat monitoren. Vervolgens gaan ambassadeurs de weestand-verhalen analyseren en onschadelijk maken. Hoe? Niet door erover te zwijgen, maar juist door ze te benoemen. En door er vervolgens de angstverhalen (als we niet... dan...) en daar de positieve verhalen (maar als het ons lukt om... dan...) tegenover te zetten. Dus niet alleen vertellen wat je niet wilt, maar vooral vertellen wat je wel wilt. Dat doe je ook door de quick wins te laten zien in je communicatie en hoe individuele medewerkers bepaalde moeilijkheden in het proces te boven zijn gekomen. 

vuur-fase: rol van de early majority bij de verandering

In de derde fase, de vuur-fase, gaat het erom commitment te creëren onder de late majority. De dominante communicatiestijl is 'vriendelijk': laat het gebeuren, enthousiasmeer en complimenteer maar spreek notoire dwarsliggers ook in persoonlijke gesprekken aan op hun rol. Bij commitment komt de energie uit de mensen zelf. De vlammetjes die door de leider en de ambassadeurs zijn aangeblazen, geven nu licht en warmte uit zichzelf. De leider en de ambassadeurs hebben hun werk gedaan. Tenminste: zij zorgen er nu voor dat de verbeteringen ook echt geborgd worden en niet alsnog naar de achtergrond verdwijnen. Zet vooral de early adopters in om de late majority te inspireren. De communicatie laat trots zien, de mooie resultaten die de verandering oplevert; met name ook voor individuele medewerkers. Ondertussen blijf je voorbeeldverhalen gebruiken in de communicatie over de verandering.

rol van de leider bij de afrondende fase van de verandering

De leider vertelt hoe hij/zij de verandering beleefd heeft, waarbij hij zijn hoofdstuk toevoegt aan het verhaal over de afgelopen 10 of 5 jaar. De communicatiestijl verraadt trots. En net als bij de kick-off zoek je ook voor dit moment echte aandacht. Maak er een happening van. Dat moment nestelt zich namelijk in het collectieve geheugen van de hele organisatie en dat helpt bij een volgend veranderingsproces. En opnieuw: wat de CEO of bestuursvoorzitter in het groot doet, doen de ambassadeurs van de verandering ook weer in hun kring. 

Bob Duynstee is communicatie-expert en heeft een rijke ervaring met de communicatie rondom veranderingsprocessen.

meer weten?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

Reactie schrijven

Commentaren: 0