Succesvol veranderen is succesvol communiceren. Maar als vervolgens 7 op de 10 veranderingsprocessen niet opleveren wat ervan verwacht werd, wordt het tijd om naar de communicatie te kijken. Hoe positioneer je een verandering in je organisatie?
Verandering is met reguliere communicatie niet te realiseren. Dat komt omdat communicatie bij verandering een tweerichtingsverkeer is, omdat verandering een inherente en volgtijdelijke structuur kent, omdat verandering in een staande organisatie sowieso ingewikkeld is, maar ook omdat communicatie bij verandering inhoudelijk tekort schiet. Dat los je op door je in de eerste plaats bewust te zijn van het feit dat verandering een verhaal is en je de communicatie bij verandering dus ook als een verhaal zult moeten brengen.
Dat doe je door rondom het verander-thema verhalen uit de organisatie op te halen, die verhalen (micro-stories) te clusteren in sub-thema's en te analyseren. Zo ontwikkel je een waarheidsgetrouw beeld van de uitgangssituatie A en ga je patronen zien voor de nieuwe, gewenste situatie B met een zogeheten narrative-of-change voor de eerste fase. Door deze verhalen-cyclus parallel aan het veranderingsproces op onderdelen te blijven herhalen, evolueert ook het narrative-of-change dat als een baken steeds voor de ontwikkeling uitloopt. Aan de hand van de verhalen-cyclus evalueer je de status-quo van de verandering en bepaal je de interventies en het bijsturen van het programma.
Meereizen met de verteller
De kunst bij het ophalen van deze micro-stories is om voor de geïnterviewden een veilige setting te creëren. Dat begint al in de voorbereiding door aan te geven dat de interviews anoniem en niet-herleidbaar worden afgenomen en verwerkt. Als interviewer laat je de ander dus vooral vertellen en reis je als het ware mee met de verteller. Namen noem je niet omdat mensen dan minder vrijuit praten. In plaats daarvan noem je de functie/rol van de verteller en de rol van degene over wie de verteller het heeft. Vaktaal laat je juist staan. Dat hoort bij de wereld van de verteller. Door over de verander-thematiek te laten vertellen, is het veranderproces eigenlijk al begonnen. Vertellen is namelijk ook een kwestie van reflecteren. Verhalen worden daarom ook wel 'realtime zingevertjes' genoemd.
Wat is dit narrative-of change nou eigenlijk?
Het narrative-of-change is in de eerste plaats het grote verhaal voor de verandering: het waarom, dus de aanleiding voor de verandering. Zonder een waarom, kom je ook niet tot een wat en tot het hoe van de verandering. Behalve dit grote verhaal voor de verandering, pas je het narrative-of-change aan, aan de fase waarin het proces zich bevindt. Voor de eerste fase betekent dit dat het verhaal-narratief op een expressieve en persoonlijke manier in de organisatie gepositioneerd moet worden. Naast het verhaal-narratief kun je denken aan de volgende elementen die je als context voor de verandering vastgelegd wilt zien:
De aanleiding voor de verandering.
Het waarom en waartoe van de verandering.
Een grondige beschrijving van de uitgangssituatie (0-meting), inclusief interne en externe factoren die de noodzaak voor verandering aantonen. Dit kan onder meer omvatten: marktanalyse, concurrentieanalyse, SWOT-analyse (sterktes, zwaktes, kansen, bedreigingen), huidige processen en systemen.
Het doel van de verandering; dus duidelijke en meetbare doelstellingen die de organisatie wil bereiken door de voorgestelde verandering door te voeren.
De input van belanghebbenden (werknemers, klanten, stakeholders) over de verandering: hoe zien zij de voorgestane verandering, inclusief noodzaak, urgentie, de aanleiding (waarom), de inhoud (wat) en de implementatie (hoe)?
Een communicatiestrategie inclusief kernboodschappen per doelgroep.
Een gedetailleerd communicatieplan voor de eerste fase van de verandering, inclusief stappen, benodigde middelen, tijdslijnen en verantwoordelijkheden.
Identificatie van mogelijke risico's en uitdagingen die zich kunnen voordoen tijdens de verandering en het opstellen van plannen om deze risico's te beheren of te minimaliseren.
Een analyse van het collectieve geheugen als het gaat om verandering in de organisatie.
Concrete stappen en acties die nodig zijn om de voorgestelde verandering daadwerkelijk door te voeren, met aandacht voor de fasering, training en ondersteuning van medewerkers.
Methoden om de voortgang van de verandering te monitoren en te evalueren om te zorgen dat de doelstellingen worden behaald en om indien nodig bij te sturen.
En dat per fase: begin-, midden- en eindfase van het veranderingsproces.
Waar komt deze aanpak nou eigenlijk op neer?
Feitelijk komt het positioneren van een verandering met een narrative-of-change en micro-stories neer op een gestructureerde en gefaseerde benadering van de communicatie rondom het veranderingsproces, maar dan wel in een verhalende vorm.