· 

Communicatie bij verandering 1

Het wezen van storytelling is transformatie, ontwikkeling en verandering. Dat is de eerste reden om bij de communicatie rondom verandering te kijken naar een bezielde manier van communiceren. Maar heel praktisch lukt veranderen alleen als je daar het gesprek over aangaat rondom de centrale vragen: waarom, wat en hoe? In deze blog lees je de inleiding op de communicatie bij verandering. In deel 2 hoe je dat in de praktijk doet.

 

Communicatie bij verandering is niet méér van hetzelfde. Veranderen vraagt aparte aandacht en een andere vorm van communicatie dan organisaties doorgaans gewend zijn. Anders omdat je een tijdelijke verander-cultuur wilt creëren in de staande organisatie. Wil je een verandering op een duurzame manier van de grond trekken, dan zul je commitment en eigenaarschap rondom de verandering moeten ontwikkelen. Dat doe je niet door op een instrumentele manier de verandering ex cathedra af te kondigen, maar door je organisatie bij de verandering (inhoud, doelen en proces) te betrekken. Kijk op: Hoe betrek je medewerkers bij het veranderproces.

 

Vervolgens zul je een 'corporate conversatie' moeten voeren rondom de verandering. Dat doe je door large scale events of door het verander-team actief de organisatie in te sturen en de feedback op het waarom, het wat en het hoe op te halen. Samen met het verander-team analyseert communicatie de feedback en bouwt daar rondom de centrale vragen de communicatie mee op in twee richtingen over de verticale, de horizontale en de diagonale assen. Dus niet alleen lineair van boven naar beneden maar circulair door de hele organisatie waar de verandering speelt. 

De kern van storytelling: transformatie, ontwikkeling en verandering.

intuïtief weten

Toch zie je in de praktijk nog vaak instrumentele, lineaire communicatie bij veranderingsprocessen. Dat gaat zelden goed. 'We hebben het niet goed gecommuniceerd', heet het dan achteraf. En omdat we dat nu al decennia roepen, wordt het tijd om anders naar de communicatie bij verandering te kijken. Organisaties 'weten' namelijk in welke richting ze zich dienen te ontwikkelen en die richting is, aldus de Belgische organisatieadviseur Frédéric Laloux, niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie. Dat is de natuurlijke 'evolutie' van een organisatie en de manier om die evolutie te begrijpen, is in de vorm van een corporate conversatie. Die conversatie wil je als communicatieadviseur faseren, structureren en modereren.  

De corporate conversatie

Wat de interne monoloog is voor een mens, is de corporate conversatie voor een organisatie. En net als dat bij ons deze innerlijke monoloog actief wordt in situaties die er in ons leven toe doen, moet ook de corporate conversatie gevoerd worden op momenten die er in het leven van een organisatie toe doen. Verandering is zo'n moment. Het is de rol van de communicatieadviseur om, in nauw contact met het verander-team, de conversatie rondom de verandering (ontwikkeling of beter nog 'evolutie') te positioneren, te structuren, te faseren en te modereren. Op die manier ontwikkel je een 'verander-taal' en als je het dan eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de inhoud. Hoe doe je dat als communicatieadviseur? In de kern heeft het te maken met de rolopvatting van communicatie. 

Het ontwikkelingsmodel achter verandering

Dat doe je aan de hand van het meest universele ontwikkelingsmodel dat achter elke verandering ligt: de reis van de held. Dat brengt meteen ook een fasering aan: verandering is een episch verhaal met een call to adventure, een hoofdpersoon (de organisatie) die door de verschillende stadia van het model gaat, met actoren en factoren die meewerken of tegenstribbelen, met een uitdaging en een aanvaarding van het onvermijdelijke, een crisis en uiteindelijk met een heilige graal die je strak in het vizier moet houden. De held is steeds de organisatie, althans: dat deel van de organisatie dat de verandering moet oppakken. Het management en het leiderschap zijn de helpers.

In de workshop Communicatie bij Verandering zie je hoe je de verandering stap voor stap vormgeeft. 

corporate story en verandering

Bij het WAAROM van de verandering, verdiept het leiderschap zich in de ontwikkeling van de organisatie over de laatste 10, 5 of 3 jaar (al naar gelang) en spitst die ontwikkeling toe op de verander-thematiek: waar komen we vandaan, waar staan we nu, waar zijn we op weg naartoe? Dat is een vorm van de corporate story en van corporate storytelling. Als leider ben je eerst en vooral erfgenaam alvorens je een eigen hoofdstuk kunt toevoegen aan het verhaal van de organisatie. Bij de WAAROM-vraag hoort ook de noodzaak van en de urgentie bij de verandering. 

storytelling en weerstand

Een interessant aspect in dit verband is weerstand. Weerstand kun je in termen van storytelling zien als 'de vijand'. De vijand is in dit geval echter nooit een persoon, maar een 'belemmerende overtuiging' in de vorm van: 'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', 'Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?' Weerstand is een volstrekt normaal verschijnsel bij verandering. Het is de taak van de leider en van het leiderschap -en dus van communicatie- om geloof, hoop en verwachting te creëren voor de toekomst door daar een krachtig en positief narratief tegenover te schetsen en dat narratief op een expressieve manier te blijven vertellen. Kijk dus nooit weg van weerstand, maar kijk welk narratief daar achter schuil gaat en plaats daar een positief narratief tegenover. 

Bob Duynstee is communicatieadviseur met een focus op veranderingsprocessen.

meer weten?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

verder lezen?

Print Friendly and PDF

Reactie schrijven

Commentaren: 0