Corporate conversatie; de bedding voor je veranderingsproces; deel 1

Wat de interne monoloog is voor een mens in diens relatie met de omgeving, is de corporate conversatie voor een organisatie in haar omgeving. Het equivalent daarvan is de corporate conversatie; die vormt de bedding voor je ontwikkeling en voor elk veranderingsproces.

In situaties die er in ons leven toe doen, wordt bij ons de innerlijke monoloog actief. Dat zou ook zo moeten zijn voor organisaties. Daar zou de corporate conversatie gevoerd moeten worden op momenten die er in het leven van een organisatie toe doen. Verandering, vernieuwing en verbetering is zo'n moment. Het is de rol van de communicatieadviseur om, in nauw contact met het verander-team, de conversatie rondom een thema te positioneren, te structuren, te faseren en te modereren. Dat begint met een position paper als basis en bedding voor de conversatie. Hoe doe je dat als communicatieadviseur?

Positioneren van de conversatie

Gezonde organisaties 'weten' in welke richting ze zich moeten ontwikkelen en die richting is, aldus de Belgische organisatieadviseur Frédéric Laloux, niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie. Dan hebben we het over de natuurlijke 'evolutie' van een organisatie. De manier om die evolutie te begrijpen, om grip te krijgen op het ontwikkelingsproces, is om zicht te krijgen op de corporate conversatie die in een gezonde organisatie altijd gevoerd wordt. Gaat het expliciet om een verandering in de vorm van 'gestuurde ontwikkeling', dan moet je als communicatieadviseur die conversatie willen positioneren, faseren, structureren en modereren. Dat begint met een position paper in de vorm van een solide lanceerplatform voor de verandering.

als er geen conversatie is

Organisaties zijn echter niet altijd op een gezonde manier met zichzelf in gesprek over hun maatschappelijke rol, hun toegevoegde waarde en purpose. Dan is er geen 'ziel' en zonder ziel ook geen intuïtief koersgevoel. Daarmee maakt een organisatie zich wat betreft de koers volledig afhankelijk van het bestuur. Dat is geen gezonde situatie. Zo'n organisatie zal eerst haar eigen innerlijke monoloog weer moeten (her)ontdekken. Nodig daar verticaal, horizontaal., en diagonaal alle leden van de organisatie voor uit om mee te praten over de vraag wat de organisatie zou moeten bijdragen aan het geluk en welzijn van de maatschappij en wat de leden van de organisatie dan kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie en wat dat betekent voor de dienstverlening, de interne cultuur en de koers van de organisatie.

afstemming van de corporate conversatie

Corporate conversatie bij verandering en position paper — De position paper is de basis van het veranderingsproces.

Terug naar de situatie dat er wél sprake is van een corporate conversatie. Dan probeer je daar op in te tunen om van daaruit de verandering te positioneren. Elk veranderingsproces krijgt met drie terugkerende elementen te maken: het 'WAT' van de verandering, dus de inhoud. Het 'WAAROM' van de verandering, dus nut en noodzaak ervan. En het 'HOE' van de verandering, dus de wijze waarop de verandering zijn beslag krijgt in de organisatie, de implementatie. Hoe verhouden die vragen zich tot elkaar? Waar zit de afstemming? Hoe wordt er over deze centrale vragen gecommuniceerd? Hoe verhoudt het verander-narratief in de bestuurskamer zich tot het verander-narratief op de werkvloer en het geroezemoes in de wandelgangen? Liggen die met elkaar in lijn of staan die haaks op elkaar? Versnellen ze de ontwikkeling of wordt die daar juist door geremd? En tóch is de aandacht voor de corporate conversatie rondom een veranderingsproces vaak onderbelicht. Huh?

drie centrale vragen bij de corporate conversatie

De corporate conversatie rondom welke verandering in een organisatie dan ook, spitst zich toe op drie thematische vragen: het WAAROM van de verandering, het WAT en het HOE. Veranderen begint vaak in het middensegment van een organisatie. Dat is de schakel tussen de bestuurskamer en de workforce. Daar komt het 'WAT' vandaan als het gaat om ontwikkeling, groei en verandering. Op het moment dat de WAT-vraag wordt gekoppeld aan de WAAROM-vraag in de bestuurskamer, is het veranderingsproces begonnen. Dan staat het spel op de wagen en komt ook de position paper in beeld. Daarin moeten die vragen op een inspirerende manier behandeld worden. Niet top down, niet bottom-up, maar circulair. Zeker, het WAAROM komt uit de top, net als nut en noodzaak van de verandering. Maar het WAT komt uit het management en het HOE uit de workforce. In de voorbereiding op de position paper spiegel je deze vragen in de organisatie. Tegelijkertijd laat de top en het management bij de beantwoording van die vragen ook ruimte voor de inbreng van de workforce. Dat mag niet pas gebeuren ná het besluitvormingsproces, omdat de input van de workforce essentieel is voor het draagvlak onder de verandering en voor de snelheid van implementatie.

In de workshop Communicatie bij Verandering zie je hoe je een verandering structureert en faseert.

de waarom-vraag in de top

Bij de beantwoording van de WAAROM-vraag kijk je ook naar de afgelopen 10, 5 of 3 jaar: wat is het grotere plaatje? Wat is er in het verleden gebeurd dat nu deze verandering nodig is? Hoe heeft de organisatie gereageerd op voorgaande veranderingen? Als leider ben je namelijk eerst en vooral erfgenaam voordat je beleidsmaker wordt. Door de position paper over de laatste 10, 5 of 3 jaar op het punt van het verander-thema te laten inventariseren, kom je heel dicht in de buurt van het WAAROM van de verandering. Voor het narratief van de WAAROM-vraag kijk je naar de vraag waar je nu staat en waar je wilt dat de organisatie over 3, 5 of 10 jaar staat. In de position paper sluit je de WAAROM-vraag aan op de WAT en de HOE. Dat doe je op een inspirerende manier met doorzicht op het proces.

Het veranderproces door de ogen van vier reizigers

De zwerver, de pionier, de pelgrim en de soldaat zijn personages uit de reis van A naar B. Ze staan symbool voor een chronologie, maar elke fase in het proces kent een zwerver, een pionier, een pelgrim en een soldaat. Klik op het beeld om uit te vergroten.

het modereren van de wat-vraag

Het WAT van de verandering ligt op het niveau van het management. Een RvB of RvT houdt terecht afstand van het dagelijkse werkproces, maar dat betekent wel dat bestuurders voor hun informatie afhankelijk zijn van de informatiestroom die hen via managers en staf bereikt. Dat wordt bedoeld met de illustratie van 'De ijsberg van onwetendheid'. Daarom is het essentieel dat de maker van de position paper de vragen aan elkaar knoopt en de verandering in een perspectief plaatst.

Verandering schept verwachtingen en bedreigingen. Verwachtingen die niet nagekomen worden, scheppen teleurstellingen, wat een wissel trekt op de verander-bereidheid. Bedreigingen die niet geadresseerd worden, scheppen onzekerheid: wat betekent dit voor mij? Maak in de position paper duidelijk wat een verandering op afdelingsniveau met zich gaat meebrengt en concentreer je bij de communicatie rondom de verandering vooral op een narratief van geloof, hoop en verwachting.

Hoe smelt je de ijsberg van onwetendheid?   Credits Markus Koehnlein via Alvin Foo.

Deel 2: hoe modereer je de Corporate Conversatie?