· 

Corporate conversatie; de bedding voor je veranderingsproces

De corporate conversatie vormt de bedding voor je ontwikkeling en voor elk veranderingsproces. Wat de interne monoloog is voor een mens, is de corporate conversatie voor een organisatie. En net als dat bij ons deze innerlijke monoloog actief wordt in situaties die er in ons leven toe doen, moet ook de corporate conversatie gevoerd worden op momenten die er in het leven van een organisatie toe doen. Verandering is zo'n moment. Het is de rol van de communicatieadviseur om, in nauw contact met het verander-team, de conversatie rondom de verandering (ontwikkeling of beter nog 'evolutie') te positioneren, te structuren, te faseren en te modereren. Op die manier ontwikkel je een 'verander-taal' en als je het dan eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de inhoud. Hoe doe je dat als communicatieadviseur?

Organisaties 'weten' in welke richting ze zich dienen te ontwikkelen en die richting is, aldus de Belgische organisatieadviseur Frédéric Laloux, niet het gevolg van pogingen in de top om de toekomst te voorspellen en onder controle te krijgen, maar eerder een alsmaar voortgaand gesprek waarbij alle leden van de organisatie uitgenodigd worden om mee te praten over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan de toekomst van de organisatie. Dan hebben we het over de natuurlijke 'evolutie' van een organisatie. De manier om die evolutie te begrijpen, om grip te krijgen op het ontwikkelingsproces, is om zicht te krijgen op de corporate conversatie. Gaat het expliciet om een verandering in de vorm van 'gestuurde ontwikkeling', dan moet je als communicatieadviseur die conversatie willen faseren, structureren en modereren. Daar gaat het in deze blog over. 

afstemming van de corporate conversatie

Corporate conversatie bij verandering
Wat is het narratief in de bestuurskamer, op de werkvloer, in de wandelgangen? Liggen die met elkaar in lijn of staan die haaks op elkaar? Versnellen ze de ontwikkeling of wordt die daar juist daardoor geremd?

Elk veranderingsproces krijgt met drie terugkerende elementen te maken: het 'WAT' van de verandering, dus de inhoud. Het 'WAAROM' van de verandering, dus nut en noodzaak ervan. En het 'HOE' van de verandering, dus de wijze waarop de verandering zijn beslag krijgt in de organisatie, de implementatie. Hoe verhouden die vragen zich tot elkaar? Waar zit de afstemming? Hoe wordt er over deze centrale vragen gecommuniceerd? Hoe verhoudt het narratief in de bestuurskamer zich tot het narratief op de werkvloer en het geroezemoes in de wandelgangen als het gaat om de verandering? Liggen die met elkaar in lijn of staan die haaks op elkaar? Versnellen ze de ontwikkeling of wordt die daar juist door geremd? En tóch is de aandacht voor de corporate conversatie rondom een veranderingsproces vaak onderbelicht. Huh?

drie centrale vragen bij de corporate conversatie


De corporate conversatie rondom de verandering spitst zich toe op drie thematische vragen: het WAAROM van de verandering, het WAT en het HOE. Veranderen begint vaak in het middensegment van een organisatie. Dat is de schakel tussen de bestuurskamer en de workforce. Daar komt het 'WAT' vandaan als het gaat om ontwikkeling, groei en verandering. Op het moment dat de WAT-vraag wordt gekoppeld aan de WAAROM-vraag in de bestuurskamer, is het veranderingsproces begonnen. Dan staat het spel op de wagen en komt ook de communicatieadviseur in beeld. Die moet in het besluitvormingsproces naar de verandering toe, de top en het management (c.q. het verander-team) uitvragen naar het WAAROM en het WAT en dat onder woorden zien te brengen. Tegelijkertijd moet de top en het management bij de beantwoording van die vragen ook ruimte laten voor de inbreng van de workforce. Dat mag niet pas gebeuren ná het besluitvormingsproces, omdat de input van de workforce essentieel; is voor het draagvlak onder de verandering. 

de waarom-vraag in de top


Bij de beantwoording van de WAAROM-vraag kijk je naar de afgelopen 10, 5 of 3 jaar: wat is het grotere plaatje? Wat is er in het verleden gebeurd dat nu deze verandering nodig is? Als leider ben je namelijk eerst en vooral erfgenaam voordat je beleidsmaker wordt. Door de corporate story over de laatste 10, 5 of 3 jaar op het punt van het verander-thema te laten inventariseren, kom je heel dicht in de buurt van het WAAROM van de verandering. Kijk hier voor de corporate story en voor corporate storytelling. Voor het narratief van de WAAROM-vraag kijk je naar de vraag waar je nu staat en je visie op de toekomst. De WAAROM-vraag kan door het verander-team in een rondetafel of workshop nader worden ingekleurd. Als het even meezit, komt daar ook meteen een motto voor de verandering uitrollen. 

Het veranderproces door de ogen van vier reizigers


De zwerver, de pionier, de pelgrim en de soldaat zijn personages uit het verander-verhaal. Ze staan symbool voor een chronologie, maar elke fase in het proces kent een zwerver, een pionier, een pelgrim en een soldaat. Klik op het beeld om uit te vergroten.

het modereren van de wat-vraag


Het WAT van de verandering ligt op het niveau van het management. Om twee redenen: inhoudelijk en vanwege het klimaat voor de verandering. 

Verandering schept verwachtingen en bedreigingen. Verwachtingen die niet nagekomen worden, scheppen teleurstellingen, wat een wissel trekt op de verander-bereidheid. Bedreigingen die niet geadresseerd worden, scheppen onzekerheid: wat betekent dit voor mij? Maak vanaf het begin duidelijk wat een verandering op afdelingsniveau met zich gaat meebrengen en concentreer je bij de communicatie rondom de verandering vooral op een narratief van geloof, hoop en verwachting. Aan die fase gaat evenwel nog een fase vooraf. Toets het WAAROM en het WAT georchestreerd maar 'informeel' in bredere kring, ook onder de workforce. Inventariseer de randvoorwaarden voor de verandering, zoals de verander-bereidheid onder de workforce. Pas na het verwerken van deze feedback kan nagedacht worden over de officiële communicatie, de positionering, fasering, structurering en planning van de verandering. Dat kan in rondetafels en in werkgroepen. Met de oogst (aanpassingen, aandachtspunten) kan het draaiboek van het verander-team verder worden ingekleurd. Aandachtspunt is wel dat het WAT van de verandering niet wordt dichtgetimmerd vóórdat daarin ook (minstens) een eerste inventariserende ronde op de HOE-vraag van de workforce is verdisconteerd.

het modereren van de hoe-vraag


Mensen vinden het leuk om mee te denken, niet om te horen wat ze moeten doen. Maak dus ruimte voor inbreng van de workforce. Een verandering loopt namelijk zelden spaak op het WAAROM of het WAT van de verandering, maar bijna altijd op het HOE (in relatie tot het WAT). Door medewerkers al eerder in het veranderingsproces te betrekken, creëert de top een cultuur van commitment en ownership. Het verander-team moet dat engagement bevorderen door nog in de besluitvormingsfase van het WAAROM en zeker van het WAT de eerste (diplomatieke) inventarisatieronde te doen op de HOE-vraag: hoe zou de workforce deze uitdaging voor zich zien? Dat kan in de vorm van een large scale event in de vorm van kleine werkgroepen. Dan is het wel van wezenlijk belang dat medewerkers ook serieus de ruimte krijgen voor inbreng en inspraak. Maak, om verwarring te voorkomen, van tevoren duidelijk waar die ruimte ligt en waar die ruimte er niet is. En adresseer n dat proces eventuele bedreigingen. Doe je dat niet, dan schept dat onzekerheid: wat betekent deze verandering voor mij? En in een klimaat van onzekerheid is het lastig veranderen.

In de workshop Communicatie bij Verandering zie je hoe je een verandering structureert en faseert.

communicatie van de verandering


De rol van communicatie is om, in nauw contact met het verander-team, de corporate conversatie rondom de verandering te positioneren en te modereren. Hoe? Door in de eerste plaats speciale aandacht te geven aan de communicatie van het verander-team. De communicatie is bij voorkeur campagne-matig, met een eigen motto en een herkenbare verander-stijl. Communicatie segmenteert de workforce in early adopters, early majority en late majority en snijdt daar de communicatie op toe. Communicatie bewaakt in de implementatiefase ook het narratief van de verandering, het kernverhaal rondom de WAAROM- WAT- en HOE-vraag. Maar de kerntaak van communicatie moet zijn om de ervaringsverhalen gedurende de implementatie op te halen, te analyseren, terug te koppelen naar het verander-team, het management en het leiderschap en om succesverhalen (quick-wins) te delen. Gaat het om weerstand in de vorm van belemmerende overtuigingen, dan adresseert communicatie die, maar plaatst daar meteen ook positieve frames en narratieven tegenover. 

Bob Duynstee is communicatieadviseur met een focus op veranderingsprocessen.

meer weten?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

verder lezen?

verder lezen over storytelling?

Reactie schrijven

Commentaren: 0