· 

De juiste cultuur voor je veranderingsproces

In elke organisaties bepaalt de corporate conversatie de cultuur. Verander de conversatie en je verandert de cultuur. Hoe doe je dat?

Elk veranderingsproces heeft met een paar terugkerende elementen te maken: begrijpen medewerkers het waarom van de verandering? Hebben ze invloed op de manier waaróp de verandering wordt doorgevoerd? Geeft het leiderschap het juiste voorbeeld? Deelt de organisatie voorbeelden van gewenst gedrag? Afstemming staat centraal. En wat is dan het verhaal in de bestuurskamer, op de werkvloer en in de wandelgangen? Hoe verhouden al die verhalen zich tot elkaar? Versnelt dat de ontwikkeling of wordt die daar juist door geremd? En tóch is de rol van corporate storytelling bij cultuurverandering vaak onderbelicht. Huh?

Storytelling en communicatie
Elke verandering kent dezelfde fases en stappen. Zonder die fases is er ook geen sprake van verandering.

Eerst maar eens de basis. Een organisatie 'weet' in welke richting ze zich dient te ontwikkelen. Die ontwikkeling is niet het resultaat van een exclusief denkproces in de top over de toekomst van de organisatie, maar een breed beleefd intuïtief 'weten' in alle lagen van de organisatie. De kunst van het leiderschap is om bij de communicatie aan te sluiten bij dit intuïtieve weten. Dat maakt veranderen veel gemakkelijker. De functie van communicatie daarbij is het stimuleren, faciliteren en modereren van de corporate conversatie rondom de verander-thematiek, maar dan met het oog op de cultuur die je nodig hebt om de verandering door te voeren. Kijk hier hoe je medewerkers betrekt

de corporate conversatie als basis voor succesvol veranderen

Succesvol veranderen begint bij de corporate story in de vorm van het verhaal van de afgelopen 10, 5 of 3 jaar. Als leider ben je namelijk eerst en vooral erfgenaam voordat je beleidsmaker wordt. Dus vraag je je af hoe de huidige praktijk waarin je verandering wilt brengen, eigenlijk is ontstaan. En vooral: door welke cultuur kon de ontwikkeling die je nu wilt veranderen ontstaan? Deze inventarisatie vormt de basis en het kader voor de corporate conversation, waarbij de klemtoon in de communicatie ligt op de HOE-vraag. Daarbij zul je als leider ruimte moeten laten voor de inbreng van anderen. Op die manier herkennen medewerkers zich in het verhaal van de top. Hoe je dat doet, lees je in mijn blog Leiderschap en verandering. 

Het veranderproces door de ogen van vier reizigers

het modereren van de hoe-vraag

Niks in organisaties loopt mis op de WAT-vraag, alles loopt mis op de HOE-vraag. Door medewerkers te betrekken bij het HOE, creëert de top een cultuur van commitment en ownership. Communicatie moet die betrokkenheid faciliteren door de corporate conversatie rondom de HOE-vraag te modereren, te structureren en terug te koppelen. Een professionele organisatie zal daar eerder ideeën over willen delen dan een hiërarchisch productiebedrijf. Waar het om gaat is om te inventariseren hoe afdelingen en medewerkers invulling willen geven aan de verandering. Daar zijn allerlei manieren voor te bedenken. Kern is: bepaal als leider het WAT, laat medewerkers meedenken over het HOE. En concentreer je bij de communicatie rondom de HOE-vraag op een paar kern-thema's, dat wil zeggen: de mindset die nodig is om de verandering door te voeren. Die kernthema's kun je zelfs normeren, waarbij je ook een doel kunt stellen voor het veranderingsproces.

kern-thema's

De conversatie gaat om die concrete kernthema's. Daar ga je de verhalen en vertellingen over ophalen. Stel dat de projectbegrotingen van een gemeentelijke dienst steeds opnieuw overschreden worden. Dan is de verandering dat er meer adequate inschattingen worden gemaakt, dat eerder rekening gehouden wordt met risico's en dat tijden s de uitvoering beter op die risico's gestuurd wordt. Omgaan met risico's is dan het centrale thema. Het cijfer dat de organisatie daarvoor krijgt, is een 4, gescoord op een reeks criteria. Die criteria kunnen betrekking hebben op technische, procedurele en juridische risico's. De conversatie gaat dan over de vraag: hoe worden die risico's door projectleiders op dit moment beleefd? Hoe gaan ze daarmee om? Hoe zouden ze daarmee om moeten gaan? Om een dergelijke corporate conversatie te kunnen voeren, heb je een open, heldere en transparante cultuur nodig, omdat mensen anders niet geneigd zijn om verhalen te delen. Je gaat ook op zoek naar de untold stories, dat zijn verhalen over die risico's, maar ook verhalen over de interne controle op die risico's. Die zul je in kaart moeten brengen omdat dit soort tegen-verhalen even hard meesturen als de officiële verhalen. Vervolgens vermeng na de analyse de verhalen van je medewerkers door je eigen verhaal en dat verhaal ploeg je terug in de organisatie. Dat doe je op een gestructureerde manier. Daarover lees je meer in de blog: Leiderschap en verandering 

Kijk voor meer informatie op Bob Duynstee 

meer weten?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

Reactie schrijven

Commentaren: 0