· 

Corporate conversatie: communicatie bij cultuur en verandering

Een briefje met de tekst: 'Urinoir doorspoelen', op een elektrische nietmachine een sticker met: 'NIET MEENEMEN!' of een bordje bij de afwasmachine: 'Troep opruimen'. Waarom zijn de dingen zoals ze zijn? En wat betekent dat voor het primaire proces in een organisatie? Verandering is helemaal geen kwestie van WAT, maar van HOE. En bij HOE, heb je het over cultuur en dus over gedrag. Je eigen gedrag en dat van je mensen. Veranderingsprocessen en cultuurvraagstukken zijn niet gebaat bij instrumentele communicatie. Wat nodig is, is het modereren van een corporate conversatie die ruimte laat én grenzen bewaakt: hoe is deze praktijk ontstaan? Wat houdt deze praktijk in stand? Hoe zouden we het met elkaar wél willen? Wat is er dan nodig om te veranderen? Hoe krijgen we dat voor elkaar?

Storytelling en communicatie
Elke verandering kent dezelfde fases en stappen. Zonder die fases is er ook geen sprake van verandering.

Een organisatie 'weet' in welke richting ze zich dient te ontwikkelen. Die ontwikkeling is niet het resultaat van een exclusief denkproces in de top over de toekomst van de organisatie, maar een breed beleefd 'weten' in alle lagen van de organisatie. De kunst van het leiderschap is om dit intuïtieve weten te mobiliseren. Daarmee betrek je medewerkers bij de strategie, bij de visie en bij het beleid. En snappen medewerkers welke bijdrage zij aan het grotere geheel kunnen leveren. Dat maakt veranderen veel gemakkelijker. De functie van communicatie daarbij is het stimuleren, faciliteren en modereren van de corporate conversatie rondom de verander-thematiek. Communicatie moet het intuïtieve weten op verschillende plekken in de organisatie op elkaar aansluiten, zodat de conversatie gevoerd kan worden. Kijk hier hoe je medewerkers betrekt. Deze conversatie kun je ook gebruiken om een beeld te krijgen bij de beleving van de corporate story: hoe wordt daar op verschillende plekken in de organisatie over gedacht? Op welke punten verschilt dat verhaal van elkaar? En hoe is dat te verklaren? Dan gebruik je vooral het corporate storytelling proces zonder dat je per se wilt toewerken naar een concrete corporate story. In mijn workshop storytelling vertel ik er meer over. 

de corporate conversatie als basis voor succesvol veranderen

De corporate story en het proces van corporate storytelling in de vorm van de corporate conversatie vormen ook de basis voor succesvol veranderen. Het begint bij de corporate story in de vorm van het verhaal van de afgelopen 10, 5 of 3 jaar waarin de verander-thematiek centraal staat: hoe is de huidige praktijk ontstaan? Wat zijn daar de voordelen van (geweest)? Wat is er veranderd dat het nu anders moet? Wat moet er dan precies anders? En hoe ga je dat doen? Deze inventarisatie vormt de basis en het kader voor de corporate conversation, waarbij de klemtoon ligt op de HOE-vraag. Daarbij zul je als leider ruimte moeten laten voor de inbreng van anderen, althans op het punt van de HOE-vraag. Daar heb je je mensen immers ook om aangenomen. Dat helpt je ook om te ontdekken welke argumenten en verhalen ter verdere onderbouwing van het WAT-antwoord kunnen dienen. Dat zijn dan argumenten en verhalen uit de corporate story waarmee de nieuwe koers op een overtuigende manier 'aangekleed' en 'gebracht' kan worden. Op die manier herkennen medewerkers zich in het verhaal van de top. Hoe je dat doet, lees je in mijn blog Leiderschap en verandering. 

Het veranderproces door de ogen van vier reizigers

het modereren van de hoe-vraag

Maar het gaat dus wel om de HOE-vraag. Niks in organisaties loopt mis op de WAT-vraag, alles loopt mis op de HOE-vraag. Door afdelingen en medewerkers in workshops en ronde tafels bij die vraag te betrekken, creëert de top commitment en ownership. Communicatie moet die betrokkenheid faciliteren door de corporate conversatie rondom de HOE-vraag te modereren, te structureren en terug te koppelen. Een professionele organisatie zal daar eerder ideeën over willen delen dan een hiërarchisch productiebedrijf. Waar het om gaat is om te inventariseren hoe afdelingen en medewerkers invulling willen geven aan de verandering. Daar zijn allerlei manieren voor te bedenken. Kern is: nodig medewerkers uit om mee te praten en mee te denken, maar maak de spelregels en de begrenzing van het speelveld wel duidelijk. De basis voor dit proces vormt de corporate story met de focus op de verander-thematiek. 

corporate storytelling: de fases

De kracht van de corporate story en de corporate conversation is dat je ook de untold stories in beeld krijgt. Dat maakt het proces stukken realistischer. Untold stories zijn verhalen die als donkere materie de ontwikkeling frustreren en de cultuur beïnvloeden. Die zul je in kaart moeten brengen omdat dit soort tegen-verhalen even hard meesturen als de officiële verhalen. Vervolgens structureer je het veranderproces in fases. Daarover lees je meer in de blog: Leiderschap en verandering 

 Bob Duynstee studeerde rechten, heeft een journalistieke achtergrond, is communicatie-specialist en heeft een rijke ervaring als evaluator en storyteller met een antenne voor untold stories. Bob heeft in de jaren 2007 - 2014 een uitgebreide literatuurstudie gedaan naar het fenomeen storytelling. Hij volgde zelf masterclasses bij o.a. Manfred van Doorn en Robert McKnee en werkt op dit moment aan een praktijkboek over storytelling.

Verder praten over de communicatie bij een veranderingsproces?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

Reactie schrijven

Commentaren: 0