· 

Corporate conversatie: communicatie bij gedrag, cultuur, identiteit en verandering

Een briefje met de tekst: 'Urinoir doorspoelen', op een elektrische nietmachine een sticker met: 'NIET MEENEMEN!' of een bordje bij de afwasmachine: 'Troep opruimen'. Verandering is helemaal geen kwestie van WAT, maar van HOE. En bij HOE, heb je het over het gedrag. Je eigen gedrag en dat van je mensen. Wezenlijke processen die met gedrag, identiteit, cultuur en strategie te maken hebben, zijn niet gebaat bij instrumentele communicatie. Zelfs niet bij operationele veranderingen als het invoeren van een nieuwe werkwijze. Wat nodig is, is het modereren van een corporate conversatie die ruimte laat én grenzen bewaakt. Op die manier creëer je commitment en ownership en zo versterk je de cultuur en de herkenbaarheid en implementeer je een strategie die wél werkt. Hoe werkt dat?

De meeste ondernemingen doen niet wat ze zeggen en zijn ook niet wat ze zeggen te zijn. Naar buiten toe houden ze iets hoog, naar binnen toe weten ze wel beter. 'Wij zijn een flexibele, open en transparante organisatie.' Niet dus. U bent een starre, gesloten en diffuse organisatie. Inflexibel, lange lijnen, sterk gelaagd met een control and command cultuur. Ok, u zou graag flexibel, open en transparant willen zijn. Dat is wat anders. Maar u bent het niet. Was u het geweest, dan had u dat waarschijnlijk niet eens hoeven zeggen. 'Onze medewerkers zijn onze belangrijkste asset.' En moet je dan eens kijken hoe het er daarbinnen aan toegaat. Organisaties zijn vaak het tegenovergestelde van wat ze zeggen te zijn. Dat 'verbloemen' maakt het in zekere zin ook weer gemakkelijk: 'Wij zijn een creatief kantoor', kopte ooit een notaris-kantoor in Goes. Mooi, weten we dat ook weer. 

Storytelling en communicatie
Elke verandering kent dezelfde fases en stappen. Zonder die fases is er ook geen sprake van verandering.

Een organisatie 'weet' in welke richting ze zich dient te ontwikkelen. Die ontwikkeling is niet het resultaat van een exclusief denkproces in de top over de toekomst van de organisatie (WAT), maar een breed beleefd 'weten' in alle lagen van de organisatie (HOE). De kunst van het leiderschap is om dit intuïtieve weten te mobiliseren. Daarmee betrek je medewerkers bij de strategie, bij de visie en bij het beleid. En snappen ze welke bijdrage zij aan het grote verhaal kunnen leveren. Dat maakt elke operationele verandering (bijvoorbeeld een nieuwe werkwijze) veel gemakkelijker. De rol van communicatie daarbij is uitnodigend, modererend, analyserend en structurerend. Communicatie moet de corporate conversatie initiëren en modereren en het intuïtieve weten op verschillende plekken in de organisatie op elkaar aansluiten, zodat de conversatie gevoerd kan worden. 

Argumenten en verhalen

De corporate conversation speelt zich niet af rondom de WAT-vraag, maar rondom de HOE-vraag. En dan zul je ruimte moeten laten voor de inbreng van anderen. Daar heb je mensen ook om aangenomen. Dat helpt je ook om te ontdekken welke argumenten en verhalen ter verdere onderbouwing van het WAT-antwoord kunnen dienen. Dat zijn dan argumenten en verhalen waarmee de koers op een overtuigende manier 'aangekleed' en 'gebracht' kan worden. Op die manier herkennen medewerkers zich in het verhaal van de top. Dat is ook van belang om te voorkomen dat er wezenlijke zaken over het hoofd worden gezien en om te peilen waar de meeste en de minste energie zit bij de (nieuwe) koers. Deze aanpak vormt de basis voor wat genoemd wordt 'de lerende organisatie'.

het modereren van de hoe-vraag

Niks in organisaties loopt mis op de WAT-vraag, alles loopt mis op de HOE-vraag. Door afdelingen en medewerkers in workshops en ronde tafels bij die vraag te betrekken, creëert de top commitment en ownership. Communicatie moet die betrokkenheid faciliteren door de corporate conversation rondom de HOE-vraag te modereren, te structureren en terug te koppelen. Medewerkers zijn niet altijd bereid om daar uit zichzelf een invulling aan te geven. Een professionele organisatie zal daar bijvoorbeeld eerder ideeën over willen delen dan een productiebedrijf. Waar het om gaat is om te inventariseren hoe afdelingen en medewerkers invulling willen geven aan de verandering. Daar zijn allerlei manieren voor te bedenken: workshops, ronde tafels, interviews, chats en magazine-achtige vormen. Kern is: nodig medewerkers uit om mee te praten en mee te denken.

corporate storytelling

De kracht van de corporate conversation is dat je het risico op untold stories zo klein mogelijk maakt en de kans op ownership en commitment zo groot mogelijk. Untold stories zijn verhalen die als donkere materie de ontwikkeling frustreren en de cultuur beïnvloeden. Die zul je in kaart moeten brengen. Het grotere doel is het concept van de lerende organisatie. De corporate conversatie zelf voer je op basis van een gefaseerd communicatieplan, waarbij je de thematiek in de belangrijkste deelaspecten onderverdeelt (structureert), analyseert en vervolgens de verhalen bundelt tot een groot web van verhalen rondom de thematiek. Vanuit dat web ontwikkel je de communicatie. Op die manier is ook het ownership en commitment vanzelfsprekend.  

Bob Duynstee is communicatiespecialist. Hij heeft tientallen veranderingsprocessen geëvalueerd en zijn eigen visie op de communicatie bij dit proces ontwikkeld. 

Meer weten over de corporate conversatie bij verandering?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

Reactie schrijven

Commentaren: 0