Advies · 23. november 2018

Corporate story maken (2); overige vormen

De vraag 'Hoe maak je een corporate story' is afhankelijk van de vraag: waar heb je een corporate story voor nodig? In deel 1 kwamen voorbij: de corporate story als een imago-(be)vestigend verhaal en de corporate story als cultuur-(be)vestigend verhaal. In deel 2 gaan we in op de corporate story als functie van (de communicatie bij) het veranderingsproces, de corporate story als basis voor je communicatieplan, de corporate story voor nieuw leiderschap en de corporate story voor de purpose. En ook hier geldt weer: het doel bepaalt de vorm.

corporate story en verandering

Wat de interne monoloog is voor een mens, is de corporate conversatie voor een organisatie. En net als dat bij ons deze innerlijke monoloog actief wordt in situaties die er in ons leven toe doen, moet ook de corporate conversatie gevoerd worden op momenten die er in het leven van een organisatie toe doen. Transformatie, transitie of verandering is zo'n moment. Hoe brengt het leiderschap de urgentie, het WAAROM? Hoe bepaalt de organisatie het WAT? Hoe betrekt de organisatie medewerkers voor het HOE van de verandering?

De corporate story als verander-verhaal is misschien wel de meest intrigerende vorm van corporate storytelling. Medewerkers zijn een groot deel van de tijd bezig met het begrijpen en bewerken van geërfd beleid en historische data. Dus met het 'lezen' van de ketting door de tijd. In mijn workshop 'Communicatie bij verandering' ga ik daar dieper op in.

de corporate story en de praktijk

Heel praktisch is de WHY bij verandering een kernthema. Niet dat er op die vraag een concreet antwoord mogelijk is, maar de zoektocht zelf geeft richting, inzicht en in elk geval een kompas-vormend antwoord waar je als leider je voordeel mee kunt doen. Controlling the narrative is in tijden van verandering in elk geval essentieel. Want als je als leiding het verhaal van de verandering niet vertelt, gaan anderen dat verhaal vertellen. En dus kun je maar beter zelf aan de bal blijven. Dat doe je door input te geven aan de corporate conversatie tijdens het veranderingsproces: wat houdt de verandering in? Waarom is die nodig? Wat moet er dan gebeuren? Dat kun je ook de communicatie rondom de verandering noemen. In dat opzicht liggen conversie en conversatie dicht tegen elkaar aan.

Volgens de evolutiepsychologie hebben groepen van meer dan honderdvijftig mensen een bindend verhaal nodig om samen te werken met elkaar en met anderen.

De corporate story en het communicatieplan

Met het communicatieplan wil een organisatie het volgende hoofdstuk schrijven van de corporate story. Ook daarin spelen kernwaarden in relatie tot missie, visie en strategie en in relatie tot de WHY en de purpose een centrale rol. Maar je zult ook het verhaal over de afgelopen 10, 5 of in elk geval 3 jaar moeten kennen. Bij het communicatieplan gaat het om de internal branding en om de external branding. Daar maak je twee communicatieplannen voor. Dan gaat het helemaal niet om DE corporate story maar om het corporate storytelling proces, dus om een richtinggevend en kompas-vormend verhaal waarop de afdeling communicatie kan bouwen: waartoe is deze organisatie op aarde? En hoe vult deze organisatie haar 'WHY', haar license-to-operate en haar purpose in? Kijk hier voor mijn blog Communicatieplan maken. Zonder corporate story mag je helemaal geen communicatieplan maken.

De corporate story en (nieuw) leiderschap

Er is tegenwoordig ook een naam voor: onboarding. Hoe help je het (nieuwe) leiderschap met de introductie van je onderneming of organisatie? Daar zie je het niet zelden mislopen. Dat heb ik zelf meegemaakt bij de Sociale Verzekeringsbank waar ik o.a. de speeches schreef voor Erry Stoové, destijds de voorzitter van de RvB. Voor zijn opvolgster zou ik ook de speeches gaan maken. Maar bij het eerste contact merkte je dat de nieuwe leider in kwestie niet lekker in de wedstrijd zat. Toen er kort daarop problemen met het PGB ontstonden, wist de nieuwe leider niet adequaat in te grijpen en werd door de staatssecretaris uit de functie gezet. Met enorme reputatieschade voor alles en iedereen. Haarzelf niet in de laatste plaats. Dat had mogelijk met een professionele onboarding anders kunnen lopen. Dan stel je een programma samen om de nieuwe leider kennis te laten maken met de organisatie. Een leider -maar dat geldt eigenlijk voor iedereen die ergens begint- is namelijk eerst en vooral erfgenaam vóórdat hij of zij beleidsmaker wordt. Kijk hier voor Leiderschap en verandering.

De corporate story en purpose

Bij purpose gaat het om de vraag hoe het bedrijf in de maatschappij staat en hoe het die rol wil invullen. We zagen de term hiervoor al een paar keer voorbij komen. Tegenwoordig is de term purpose niet meer weg te denken. Het ligt in dezelfde hoek als de 'WHY', de raison d'être en de license to operate en is iets meervoudiger dan de missie omdat, anders dan de missie, purpose niet los is te zien van het gedrag, waarbij je onder 'gedrag' dan moet verstaan: het product, de wijze van produceren en het interne en externe beleid in alle opzichten, dus verantwoording, corporate, financieel, juridisch, HR, communicatie. Purpose gaat om het perspectief vanuit de maatschappij: in hoeverre ben je geloofwaardig, in hoeverre strookt wat je zegt met wat je doet? Hoe ziet de samenleving dat? Waar blijkt dat uit? Een corporate story vanuit dat perspectief is eigenlijk een oefening in zelfbewustwording. Niet het resultaat, maar de discussies tijdens het proces en het bespreken van passages is in eerste instantie veel relevanter dan snel naar een eindversie toe willen werken.

de corporate story als denkmodel

Er is nog een achtste variant die er wel én niet bij hoort. Basis voor dat verhaal is het schema van The Heroes Journey uit Joseph Campbell's Monomyth; the hero with a thousand faces. Deze variant zou je eigenlijk bij alle eerdere varianten als element kunnen inzetten. In die variant plaats je de organisatie heel bewust als de held in het eigen verhaal: wat is de call to adventure? Wat is de grote strijd die moet worden aangegaan? Welke actoren en factoren liggen er als vijanden op de loer? Welke actoren en factoren zijn je helpers? Eigenlijk volg je dan een ontwikkelingsverhaal of transformatie op een verhalende manier in de vorm van een 'evolving story', dus een continu verhaal van de organisatie over de organisatie. In mijn workshop communicatie bij verandering vertel ik daar meer over.