· 

Leiderschap en verandering

Veranderen is communiceren. En dat begint met het verhaal van de leider. Liefst een persoonlijk verhaal over zijn/haar motivatie voor de verandering in een expressieve en directieve communicatiestijl. Vervolgens deel je binnen die 'raamvertelling' en per fase de motiverende en inspirerende verhalen van je eigen mensen. Steeds in de juiste communicatiestijl.

COMMUNICATIE EN het narratief

Communicatie bij verandering
Verandering, transitie en transformatie is het centrale thema bij storytelling. En waarom zou de communicatie bij verandering daar dan niet bij aansluiten? In een workshop laten we zien hoe dat werkt.

Verandering begint bij het besef in de top dat elke organisatie intuïtief weet waar het naar toe moet. Verandering is dus vooral niet een unisono top down proces (hooguit in 2 voor 12 situaties), maar veel meer een gefaseerd proces van verhalen uitwisselen. Want als de organisatie 'weet' waar het naar toe moet, dan kun je de verhalen voor de verandering beter ophalen uit de organisatie om die in je eigen communicatie te verwerken. Dat is beter voor het draagvlak en het maakt bovendien de besluitvorming rijker. Dan gaat het om verhalen over het waarom van de verandering, de noodzaak tot verandering, welke moeilijkheden er daarbij zijn te overwinnen en wat er te winnen valt. Zo verzeker je je als leider dat de organisatie de diagnose en de prognose voor de verandering deelt. 

de angst om te veranderen


Communicatie bij verandering is een campagne. Iedereen herinnert zich de campagne van Obama. Yes we can! Voor Obama was de vijand de apathie. Het idee dat het toch allemaal niet uitmaakt omdat ze in Washington precies doen waar ze zelf zin in hebben. En eigenlijk heeft Trump op precies datzelfde sentiment zijn verkiezingen gewonnen. Hillary behoorde teveel tot het establishment, nam er onvoldoende afstand van en bevestigde zo wat veel mensen al dachten. Dat is het narratief. Dat soort overtuigingen zijn je vijanden. Die zul je als leider in je communicatie moeten benoemen. Tegen angst valt niet op te communiceren. Dus probeer te snappen waar die angst vandaan komt en vertel daarover in de vorm van verhalen waarbij mensen die angst hebben overwonnen.

communicatie en storytelling


Je sluit als leider in je communicatie aan bij de hoop, niet bij de angst om te veranderen. Je doet een appèl op de positieve energie. Dat is je vriend. Die heeft te maken met veranderingsbereidheid, met het aan willen en durven gaan van de uitdaging, met een gevoel van urgentie en met geloof, hoop en verwachting. En je vriend is minstens zo belangrijk als je vijand (die vastgeroeste negatieve overtuiging, de angst of weerstand om te veranderen). Vriend en vijand zijn in dit verband uiteraard nooit personen, maar altijd overtuigingen (frames en narratieven). Het is de taak van de leider en van het leiderschap -en dus van communicatie- om geloof, hoop en verwachting te creëren voor de toekomst. Hoe? Door een cyclus van verander-verhalen aan te leggen, in de vorm van een corporate conversatie rondom de verandering. Deze conversatie kent drie fases: vonk, vlam, vuur. En elke fase kent zijn eigen dynamiek en zijn eigen communicatiestijl. Daar hou je bij de voorbereiding van de campagne rekening mee.

Voorbereiding van de verandering


Communicatie en verandering
In een workshop sleutelen we samen het communicatieplan in elkaar.

Vanuit communicatie gezien is verandering een campagne. En elke campagne begint met een strategische en conceptuele voorbereiding: de analyse of diagnose, het definiëren van het verander-goed, het betrekken van medewerkers in de definitiefase en een aansprekende visie ontwikkelen over de nieuwe toekomst. Je laat een communicatieplan maken waarin je de doelgroepen, de kernboodschap per doelgroep en de middelen per doelgroep vastlegt. Je geeft het proces profiel door het een slogan of motto mee te geven en er een logo voor te laten ontwikkelen zodat iedereen begrijpt dat het een apart proces is. Behalve de zeepkist lenen directe vormen van communicatie in combinatie met periodieke middelen zich daar het best voor: dus presentaties, gespreksrondes, zeepkist, een verander-magazine of online video-nieuwsbrief.

vonk-fase: rol van de leider bij de verandering


De campagne zelf verloopt grofweg in drie fases. In de eerste fase, die wij de vonk-fase noemen, spelen bewustzijn en begrip de hoofdrol. De vonk is het verhaal van de leider die moet laten zien dat het hem/haar menens is. Dat commitment laat hij/zij zien door zich persoonlijk sterk te maken voor de verandering. Dus geen abstract verhaal, maar een betrokken en liefst persoonlijk verhaal. Een groter verhaal in de vorm van een raamvertelling. Dus een verhaal waarin verhalen uit de volgende fases steeds terug kunnen komen en waarop in volgende fases teruggekomen kan worden. Om dat verhaal te laten resoneren, heeft de leider dat eigen verhaal al verrijkt met verhalen uit de organisatie over het waarom en over de visie (het wensbeeld). Dat is belangrijk omdat een verandering alleen maar mogelijk is in een corporate conversatie. De communicatie laat in de vonk-fase zien waarom verandering noodzakelijk is, waarom kennis-houding-gedrag van nu niet (meer) voldoen en wat er valt te winnen (visie) als de organisatie de verandering voor elkaar heeft (wensbeeld). De communicatiestijl is directief en expressief. De belangrijkste doelgroep: de early adopters. 

vlam-fase: rol van de early adopters bij de verandering


Communicatiestijl in de vlam-fase is betrokken en coachend. In deze fase werk je aan het creëren van de kritische massa. Van early adopters naar early majority. Dat is je doelgroep. Van belang is om steun en betrokkenheid voor het verander-goed te creëren. Dat kan de leider uiteraard niet meer alleen zelf doen. Die geeft de fakkel door aan verander-ambassadeurs die het verander-goed door de hele organisatie naar binnen brengen. De communicatiestijl blijft expressief en directief. Elke ambassadeur bouwt in zijn/haar omgeving aan een dominante coalitie (kritische massa) van verandering. In de uitvoeringsfase van de verandering speelt weerstand doorgaans een rol. Die is vaak terug te voeren op belemmerende overtuigingen: 'Onze collega's zijn nog niet zover', 'Daar hebben we geen tijd voor', Dat hebben we eerder al geprobeerd, maar dat werkt niet', 'Wat doen we hier eigenlijk niet goed?' Het is de taak van de ambassadeurs om deze tegen-verhalen te identificeren en onschadelijk te maken. Hoe? Niet door erover te zwijgen, maar juist door ze te benoemen. En door er vervolgens positieve verhalen uit de organisatie tegenover te zetten. Dus niet vertellen wat je niet wilt, maar vertellen wat je wel wilt. Dat doe je ook door de quick wins te laten zien in je communicatie en hoe individuele medewerkers bepaalde moeilijkheden in het proces te boven zijn gekomen. Ondertussen blijf je de corporate conversatie voeren door verhalen uit de organisatie te halen en te gebruiken in de communicatie over de verandering.

vuur-fase: rol van de early majority bij de verandering


In de derde fase gaat het erom commitment te creëren onder de late majority. De dominante communicatiestijl is 'vriendelijk': laat het gebeuren, enthousiasmeer en complimenteer. Bij commitment komt de energie uit de mensen zelf. De vlammetjes zijn aangeblazen en geven nu licht en warmte uit zichzelf. De leider en de ambassadeurs hebben hun werk gedaan. Tenminste: zij zorgen er nu onder de early adopters en de early majority voor dat de verbeteringen ook echt geborgd worden en niet alsnog naar de achtergrond verdwijnen. Zet vooral de early adopters in om de late majority te inspireren. De communicatie laat trots zien, de mooie resultaten die de verandering oplevert; met name ook voor individuele medewerkers. Ondertussen blijf je de corporate conversatie voeren door verhalen uit de organisatie te halen en te gebruiken in de communicatie over de verandering.

rol van de leider bij de afrondende fase van de verandering


De leider vertelt in de vorm van de raamvertelling hoe hij/zij de verandering beleefd heeft en laat zien hoe trots hij/zij is op de organisatie. En net als bij de kick-off zoek je ook voor dit moment echte aandacht. Maak er een happening van. Dat moment nestelt zich namelijk in het collectieve geheugen van de hele organisatie en dat helpt bij een volgend veranderingsproces. En opnieuw: wat de CEO of bestuursvoorzitter in het groot doet, doen de ambassadeurs van de verandering ook weer in hun kring. 

Bob Duynstee heeft tientallen veranderingsprocessen geëvalueerd en zijn eigen visie ontwikkeld op de communicatie bij verandering.

Veranderingsproces op stapel? Begin met een brainstorm of workshop storytelling en communicatie rondom verandering!

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

Wij verzorgden workshops storytelling, brainstorms en rondetafels voor o.a.

In onze workshop storytelling komen vragen aan de orde als:  

  • Wat zijn de principes van storytelling?
  • Hoe werkt corporate storytelling in de praktijk?
  • Hoe faseer je verhalen in een traject?
  • Hoe vind je verhalen die er toe doen?
  • Hoe maak je verhalen die er toe doen?
  • Hoe vertel je verhalen die er toe doen?
  • Hoe stuur je op verhalen?

meer weten over storytelling en verandering?

Reactie schrijven

Commentaren: 0