· 

Storytelling en cultuurverandering; een voorbeeld uit de praktijk

'Wat kan storytelling voor ons betekenen', vroeg een directeur van een gemeentelijke dienst. Hij wilde een nieuwe werkwijze invoeren en zo een omslag in de cultuur realiseren. De hele organisatie moest risico-bewuster gaan werken. En wat kon storytelling dan betekenen? Een verslag van een dialoog.

In hoeverre herkennen je professionals zich in de noodzaak om hun gedrag aan te passen? Is daar al onderzoek naar gedaan?

 

Deze benadering had hij duidelijk niet verwacht. In plaats daarvan had hij, zo proefde ik, verwacht dat hij een reeks concrete presentatie-tips kreeg waarmee hij zijn verhaal in de organisatie kon laten landen. En dus vroeg hij wat dat met storytelling te maken had.

 

Nou, zei ik, cultuurverandering is ondenkbaar zonder een daar op gerichte "corporate conversatie", een proces van verhalen halen en brengen.

 

Zoals?, vroeg hij.

 

Zoals: antwoorden op de vraag hoe deze cultuur eigenlijk is ontstaan en waardoor die in leven wordt gehouden. Daarvoor zul je je professionals moeten bevragen op thema's als risico-inschatting, het verschil tussen technische en juridische risico's, het pro-actief delen van intuïtieve niet-pluis gevoelens, risicobeheersing, hoe ze omgaan met faalkosten, met meerkosten en überhaupt met risicobeleving. 

 

En wat heb ik daar dan concreet aan?

 

Nou, die verhalen cluster je op het punt van risico-beleving in je organisatie. Zo zie je onder welke noemers de thematiek zich manifesteert.

 

Ja, en wat heb ik daar concreet aan?

 

Dat beeld laat je eens samen met een aantal betrokkenen op je inwerken in een workshop: welke rode draden zie je? Welke belemmerende overtuigingen zijn voor je nieuwe beleid een vijand en bij welke overtuigingen zul je juist moeten aansluiten? Maar ook: wat zijn de untold stories in je organisatie? 

 

De wat? vroeg hij op scherpe toon?

 

De untold stories, herhaalde ik. Dat zijn belemmerende overtuigingen als het gaat om risicobeleving. Dan gaat het om overtuigingen als: 'Melden van risico's is hier een risico', 'Op je collega's moet je niet te kritisch zijn', 'Doe alleen waar je verantwoordelijk voor bent' en 'We lossen het zelf wel op'. 

 

Maar dat soort verhalen willen we hier nou juist niet meer horen.

 

Precies, maar daarvoor moet je wel eerst weten welke verhalen rondzingen. 

 

En dan? 

 

En dan begint het eigenlijke werk: programmatisch werken aan risicobewustzijn door al je administratieve, technische en juridische systemen door te lichten op witte vlekken. Door je professionals te belonen als die uit zichzelf een risico proactief melden. Door je mensen bijscholing te geven op punten waar dat nodig is. En ondertussen bij de communicatie de focus te leggen op risicobewustzijn door het delen van ervaringsverhalen. Tegelijkertijd definieer je een aantal KPI's, aan de hand waarvan je de voortgang kunt meter. Bijvoorbeeld het aantal projecten waarbij zich geen overschrijdingen hebben voorgedaan. 

 

Aan zijn betrokken gezicht kon ik zien dat ik nu beter kon stoppen. De dienstdirecteur had me met stijgende verbazing aangehoord. Het flauwe lachje om zijn mond sprak boekdelen. Daar ging hij mooi niet aan beginnen, zoveel was wel duidelijk. Dan was hij de controle over zijn eigen verhaal kwijt. Over risico gesproken, dacht ik. Maar hij zat absoluut niet te wachten op verhalen van anderen. Hij had een verhaal, een verhaal over risicobewuster werken. En dat verhaal wilde hij linksom of rechtsom bij zijn mensen naar binnen fietsen. Dus maakte hij de bedoeling van zijn vraag nu expliciet duidelijk:

 

Hoe ga jij mij met storytelling helpen om mijn verhaal hier te vertellen.

 

Nou ja, zo dus, zei ik.

 

En terwijl ik de echo van de hamer op hetzelfde aambeeld al hoorde, namen we afscheid. Uiteraard heb ik hem veel succes gewenst. Drie jaar later was de dienst opgeheven.  

Bob Duynstee heeft een rijke ervaring als evaluator van veranderingsprocessen en storyteller. 

meer weten?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.


Reactie schrijven

Commentaren: 0