· 

Veranderen Via Verhalen

De communicatie rondom een veranderproces kent inhoud en vertelling. Bij dat laatste gaat het om verhalen in de vorm van een corporate conversation. Zo'n conversatie is feitelijk de enige manier om effectief te communiceren bij een veranderingsproces.

Storytelling en verandering, verandering en communicatie

Verhalen zijn geen fictie, maar andere versies van dezelfde werkelijkheid. Verhalen - of misschien beter: vertellingen - maken concreet wat abstract is, maken persoonlijk wat anoniem is, laten samenhang en beweging zien in plaats van op zichzelf staande feiten of momentopnamen en geven betekenis in plaats van informatie. Als mensen vertellen, vervagen bijbedoelingen. Je krijgt het authentieke verhaal te horen. Authentiek wil zeggen: hoe mensen van vlees en bloed het ervaren en beleven. Door dat soort verhalen te clusteren rondom een thematiek en te analyseren op aspecten, kom je heel dicht op de belevingswerkelijkheid van stakeholders te zitten. En door elementen uit die verhalen in je communicatie te verwerken, krijgen medewerkers het idee dat er naar hen geluisterd wordt en dat ze worden begrepen. Dat maakt de communicatie rijker en effectiever.

connecting the dots

Organisaties communiceren vaak instrumenteel van boven naar beneden of van binnen naar buiten. Ook als het gaat om grote thema's als verandering, gedrag, identiteit en cultuur. Dat communiceren kun je zien als 'little bytes of information'Wat ontbreekt is 1) identificatie en 2) het grotere plaatje. En als die twee elementen ontbreken, proberen medewerkers van wat ze horen en om zich heen zien, zelf een verhaal te maken. Dat heet 'connecting the dots'. Ze gaan op eigen houtje verhalen maken over het veranderingsproces, over het waarom en het hoe. Daarmee raak je de controle op het proces kwijt. Met communicatie als een conversatie ondervang je dat risico. Een veranderproces kan niet zonder zo'n corporate conversatie.

tegen-verhalen

Controlling the narrative, daar gaat het om bij beeldvorming. Het is simpel. Een verander-cultuur kan een positieve invloed hebben op de ontwikkeling van een organisatie of kan die ontwikkeling vertragen of frustreren. Je hebt bevorderende overtuigingen ('Yes We Can') en belemmerende overtuigingen: 'Daar gaan we weer', 'Gaat niet werken', 'Hebben we al tig keer geprobeerd, lukt niet', 'Niemand kan die verandering hier voor elkaar krijgen', 'Dit bedrijf is niet meer te redden', of 'Iedereen behalve ik heeft er schuld aan'. Dat soort 'tegen-verhalen' zijn minstens zo bepalend voor de cultuur en de toekomst van een organisatie als de bevorderende overtuigingen die met geloof, hoop en verwachting te maken hebben. 

untold stories

Het punt met tegen-verhalen of untold stories is dat ze zichzelf versterken, tenzij je er ruimte voor maakt. Ze leggen als het ware een hersencircuit aan en beïnvloeden zo de manier waarop medewerkers naar hun organisatie kijken. Bovendien worden ze ook heel gemakkelijk gedeeld. Juist doordat de instrumentele communicatie op een hele andere golflengte zit. Daardoor gaan medewerkers alleen nog maar zien wat het negatieve narratief bevestigt: 'Zie je wel!' Daaruit groeit een vaste overtuiging en die poets je niet zomaar weg. Om succesvol te kunnen veranderen zul je die tegen-cultuur moeten analyseren en adresseren in een corporate conversatie en zul je daar een positief verhaal tegenover moeten zetten. Dat verhaal haal je uit de verhalen van je medewerkers zelf. Kijk hier hoe je medewerkers bij het proces betrekt

Communicatie en storytelling

Achter elke verandering ligt een universeel ontwikkelingsmodel. Dat model is voor het eerst beschreven door Joseph Campbell in 1947 en in de jaren negentig vertaald door Christopher Vogler in de writer's journey. 

wat heb je nodig?

Je verander-verhaal laat je logisch aansluiten bij de ontwikkelingen van de laatste 10, 5 of 3 jaar. Daar zit voor een belangrijk deel het waarom. Dat is daarmee het corporate story element. Een leider is immers eerst en vooral erfgenaam vóórdat hij of zij beleidsmaker is. Vervolgens kijk je bij elke afdeling, bij elke medewerker wat je van hem/haar verwacht op het punt van verandering. Wat is het springende verander-punt per afdeling? Dat is je 'KPI' en daar zet je een norm voor. Stel dat de organisatie ondernemender moet worden. Dat thema kun je scoren op een aantal criteria. Die score komt nu uit op 4. Dat cijfer moet naar een 8. Dan kijk je zorgvuldig welke elementen in de mindset van afdelingen en medewerkers moet veranderen om van een 4 naar een 8 te veranderen. Daar pas je de corporate conversatie op aan door het halen en brengen van verhalen rondom specifiek die thematiek. Verhalen die verbinden, verhelderen, veranderen, verbeteren of vernieuwen. Dan hoef je achteraf niet meer te zeggen: 'We hadden het beter moeten communiceren.'  

Bob studeerde rechten, heeft een journalistieke achtergrond, is communicatie-specialist en heeft een rijke ervaring als evaluator en storyteller met een antenne voor untold stories.

meer weten?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

meer lezen over storytelling en verandering?

Reactie schrijven

Commentaren: 0