· 

Veranderen Via Verhalen

De communicatie rondom een veranderproces lukt alleen als alle stakeholders kunnen deelnemen aan de corporate conversatie rondom de verandering. Zo'n conversatie is feitelijk de enige manier om effectief te communiceren bij een veranderingsproces. Maar dan moet communicatie de conversatie wel structureren, faseren en modereren.

Storytelling en verandering, verandering en communicatie

Communicatie is een kritische succesfactor bij verandering. Meestal hoor je dat achteraf pas, als gezegd wordt: 'We hadden het ook beter moeten communiceren.' Maar vergeten wordt dat communicatie ook een katalysator kan zijn van de verandering. Dat zit aan de up-side, maar die kans wordt zelden benut. Hoe jammer is dat?    

connecting the dots

Organisaties communiceren vaak instrumenteel van boven naar beneden of van binnen naar buiten. Ook als het gaat om grote thema's als verandering, gedrag, identiteit en cultuur. Dat communiceren kun je zien als 'little bytes of information'Wat ontbreekt is 1) identificatie en 2) het grotere plaatje. En als die twee elementen ontbreken, proberen medewerkers van wat ze horen en om zich heen zien, zelf een verhaal te maken. Dat heet 'connecting the dots'. Ze gaan op eigen houtje verhalen maken over het veranderingsproces, over het waarom, het wat en het hoe. Daarmee raak je de controle op het proces kwijt. Met communicatie als een conversatie, dus een circulair proces, ondervang je dat risico. Een veranderproces kan niet zonder zo'n corporate conversatie en het is de rol van communicatie om dat proces te initiëren, te faseren, te structureren, te modereren, te analyseren en weer terug te ploegen in de organisatie.

corporate conversatie

Wat de interne monoloog is voor een mens, is de corporate conversatie voor een organisatie. En net als dat bij ons mensen deze innerlijke monoloog actief wordt in situaties die er in ons leven toe doen, moet ook de corporate conversatie gevoerd worden op momenten die er in het leven van een organisatie toe doen. Verandering is zo'n moment. Het is de rol van de communicatieadviseur om, in nauw contact met het verander-team, de conversatie rondom de verandering (ontwikkeling of beter nog 'evolutie') te positioneren, te structuren, te faseren en te modereren. Op die manier ontwikkel je een 'verander-taal' en als je het dan eens bent over de woorden, ben je het ook eens over de inhoud. Hoe doe je dat als communicatieadviseur? In de kern heeft het te maken met de rolopvatting van communicatie. 

faseren van het veranderingsproces

Dat begint met het faseren van het veranderproces. Er zijn drie fases en in elke fase spelen drie vragen een centrale rol: vonk en de waarom-vraag, vlam en de wat-vraag en vuur en de hoe-vraag? Maar ook in de eerste fase zitten de twee andere vragen ingesloten, net als dat in de tweede fase de eerste en derde vraag ingesloten zitten en in de derde fase de eerste twee vragen. In die zin vormen deze vragen een drie-eenheid. Elke fase vraagt om een andere communicatiestijl: vonk om een expressief-directieve stijl, vlam om een betrokken en coachende stijl en vuur om een bemoedigende stijl. 

structureren van het veranderingsproces

De corporate conversatie draait om bovengenoemde drie vragen. En het zal duidelijk zijn dat de vragen ook gerelateerd zijn aan functies binnen de organisatie. De waarom-vraag moet in de top beantwoord worden, de wat-vraag door het management en de hoe-vraag door de workforce. De rol van communicatie is om het gesprek rondom deze drie vragen te verrijken door het halen en brengen van inzichten, ideeën, opvattingen, gedachten, visies en ervaringen. Dat is een tweerichtingsproces. De beeldvorming rondom het proces is sterk afhankelijk van het dominante narratief. Elke fase kent een eigen narratief dat met een motto uitgedragen moet worden.

Communicatie en storytelling

Achter elke verandering ligt een universeel ontwikkelingsmodel. Dat model is voor het eerst beschreven door Joseph Campbell in 1947 en in de jaren negentig vertaald door Christopher Vogler in de writer's journey. 

modereren van de corporate conversatie rondom de verandering

Controlling the narrative, daar gaat het om bij beeldvorming. Het is simpel. Een verhaal-cultuur kan een positieve invloed hebben op de ontwikkeling van een organisatie of kan die ontwikkeling vertragen of frustreren. Je hebt bevorderende overtuigingen ('Yes We Can') en belemmerende overtuigingen: 'Daar gaan we weer', 'Gaat niet werken', 'Hebben we al tig keer geprobeerd, lukt niet', 'Niemand kan die verandering hier voor elkaar krijgen', 'Dit bedrijf is niet meer te redden'. Dat soort 'tegen-verhalen' is minstens zo bepalend voor de implementatie als de bevorderende overtuigingen die met geloof, hoop en verwachting te maken hebben. Tegenverhalen maak je onschadelijk, niet door ze dood te zwijgen, maar door er op in te gaan en er een positief verhaal tegenover te zetten. 

In de Workshop Communicatie bij verandering zie je hoe je een verandering structureert en faseert.

waarom je een corporate conversatie moet modereren

Het punt met tegen-verhalen of untold stories is dat ze zichzelf versterken, tenzij je er ruimte voor maakt. Ze leggen als het ware een hersencircuit aan en beïnvloeden zo de manier waarop medewerkers naar hun organisatie kijken. Als je hier geen ruimte voor maakt, worden deze narratieven heel gemakkelijk gedeeld. Het risico is dan dat medewerkers alleen nog maar gaan zien wat het negatieve narratief bevestigt: 'Zie je wel!' Daaruit groeit een vaste overtuiging en die poets je niet zomaar weg. Om succesvol te kunnen veranderen zul je die tegen-cultuur per fase moeten adresseren en er een positief verhaal tegenover moeten zetten. Dat verhaal haal je uit de organisatie zelf. Kijk hier hoe je medewerkers bij het proces betrekt

Bob Duynstee is communicatieadviseur met een focus op veranderingsprocessen.

meer weten?

Opmerking: De met * gemarkeerde velden zijn verplicht.

verder lezen?

verder lezen over storytelling?

Reactie schrijven

Commentaren: 0