Wat kan storytelling voor onze positionering betekenen?', vroeg een directeur van een gemeentelijke dienst. Hij wilde een nieuwe werkwijze invoeren en zo een omslag in de cultuur realiseren. De hele organisatie moest risico-bewuster gaan werken. Anders kon hij zijn organisatie ook niet als een risicobewuste organisatie positioneren. En wat kon storytelling daar dan in betekenen? Een verslag van een dialoog.
In hoeverre herkennen je professionals zich in de noodzaak om risico-bewuster te gaan werken? Is daar al onderzoek naar gedaan?
Deze benadering had mijn gesprekspartner duidelijk niet verwacht. In plaats daarvan had hij, zo proefde ik, verwacht dat hij een reeks concrete presentatie-tips kreeg waarmee hij zijn verhaal in de organisatie kon laten landen. En dus vroeg hij wat dat met storytelling te maken had.
Nou, je zou een beeld moeten willen hebben van de uitgangssituatie om van daaruit de cultuur op het punt van risico-bewustzijn met storytelling te gaan veranderen.
Verhalen zoals?
Verhalen over de vraag hoe deze cultuur eigenlijk is ontstaan en waardoor die in leven wordt gehouden. Daarvoor zul je je professionals moeten bevragen op thema's als risico-inschatting, het verschil tussen technische en juridische risico's, het pro-actief delen van intuïtieve niet-pluis gevoelens, hoe ze omgaan met faalkosten, met meerkosten en überhaupt met risicobeleving.
En wat heb ik daar dan concreet aan?
Ik liet hem dit beeld zien:
Nou, die verhalen of micro-stories, cluster je op sub-thema's rondom risico-beleving in je organisatie. Welke rode draden zie je? Welke patronen? Je kijkt niet alleen naar de verhalen die je kunt verwachten, maar ook naar de untold stories.
De wat? vroeg hij op scherpe toon.
De untold stories. Dat zijn belemmerende overtuigingen als het gaat om risicobeleving. Dan gaat het om overtuigingen als: 'Melden van risico's is hier een risico', 'Op je collega's moet je niet te kritisch zijn', 'Doe alleen waar je verantwoordelijk voor bent' en 'We lossen het zelf wel op'.
Maar dat soort verhalen willen we hier nou juist niet meer horen.
Precies, maar daarvoor moet je wel eerst weten welke verhalen meedoen.
En dan?
Dan heb je een objectief beeld bij de uitgangssituatie A. Zelf heb je een beeld B bij waar het naartoe zou moeten. Wat wordt dan het narrative-of-change om van A naar B te komen?
Nou, vul die vraag zelf eens in?
Je gaat de organisatie in om te vertellen wat je opgevallen is en wat je daar van vindt. Je laat zien dat het je ernst is door programmatisch te gaan werken aan risicobewustzijn. Vertel bijvoorbeeld dat je de administratieve, technische en juridische systemen gaat laten doorlichten op blinde vlekken. Dat feedback- en evaluatieformulieren alleen nog maar gaan over risicobeheersing. Dat je experts lezingen gaat laten geven over risicobeheersing. Dat je een online intranet-forum start waar deelnemers voorbeelden van risicobeheersing actief kunnen delen. Dat je in de sfeer van HR professionals wilt gaan belonen die goed met risico's om weten te gaan. Dat het thema terug zal komen in functioneringsgesprekken. Dat je intervisie wil op het punt van risicobeheersing en bijscholing van professionals op punten waar dat nodig is. Je definieert KPI's, aan de hand waarvan je de voortgang kunt meten. Bijvoorbeeld het aantal projecten waarbij zich geen overschrijdingen hebben voorgedaan.
Aan zijn betrokken gezicht kon ik zien dat ik nu beter kon stoppen. De dienstdirecteur had me met stijgende verbazing aangehoord. Het flauwe lachje om zijn mond sprak boekdelen. Aan zo'n programma ging hij mooi niet beginnen, zoveel was wel duidelijk. Bovendien zat hij absoluut niet te wachten op verhalen van anderen. Hij had zelf een verhaal, een verhaal over risicobewuster werken. En dat verhaal wilde hij linksom of rechtsom bij zijn mensen naar binnen fietsen. Dus maakte hij de bedoeling van zijn vraag nu expliciet duidelijk:
Hoe ga jij mij met storytelling helpen om mijn verhaal hier te vertellen?
Nou ja, zo dus.
En terwijl ik de echo van de hamer op hetzelfde aambeeld al hoorde, namen we afscheid. Uiteraard heb ik hem veel succes gewenst. Drie jaar later was de dienst opgeheven.