Zoekresultaten

Een ghostwriter biedt natuurlijk uitkomst als je zelf weinig tijd hebt, maar vooral als je diep in de materie zit en er maar moeilijk uit kunt komen. Of als je op zoek bent naar iemand die je met frisse ideeën, een duidelijke structuur en een beproefd plan van aanpak kan helpen met je position paper, whitepaper, opiniestuk of managementboek. Iemand die zich niet alleen in jouw schoenen kan verplaatsen, maar in je huid kruipt. Ghostwriter achter de schermen Een ghostwriter helpt achter de schermen om het verhaal van iemand anders goed op papier te krijgen zodat die ander er voor de schermen mee voor de dag kan komen. Dat is een vertrouwensrelatie. Toch zie je mensen vaak de wenkbrauwen fronsen: Kan dat nou zomaar? Schaamt iemand zich daar niet voor? Niet eens richting de ghostwriter, maar vooral in de richting van degene die hem inhuurt. Dat is toch merkwaardig. Want waarom vindt iedereen het wel vanzelfsprekend dat Obama, Angela Merkel en Mark Rutte een speechwriter inhuren? Dat is immers ook een ghostwriter. Kennelijk snappen mensen de rolverdeling tussen een ghostwriter en een opdrachtgever niet goed. Vergelijk het met een woordvoerder. Die spreekt zijn teksten ook altijd namens de minister of namens een organisatie uit en nooit op persoonlijke titel. Ghostwriter en opiniestukken Wat is er eigenlijk op tegen om voor een opiniestuk, een presentatie of speech of een managementboek samen te werken met een ghostwriter? Alsof een ghostwriter op eigen houtje iets in elkaar draait waarbij de ander alleen maar bij het kruisje hoeft te tekenen. Onzin! Een ghostwriter mag dan wel ghostwriter worden genoemd, er is niks geheimzinnigs aan. Het gaat altijd om de bijzondere expertise, kennis, ervaring, opinie of visie van de ander. Die modelleer je als ghostwriter zó, dat die tegemoet komt aan de professionele standaarden en past in het gewenste format van de krant, het programma of het fonds van de uitgever. En ja, dat is een vak. Vormen van ghostwriting: coaching Ghostwriting is een vorm van tekstschrijven. De tekstschrijver is van oorsprong de persoon achter de schermen die de teksten schrijft voor cabaretiers en zangers. In de dagelijkse praktijk worden tekstschrijvers ingehuurd door overheden en bedrijven. Een tekstschrijver die door een politicus, bestuurder, professional of ondernemer wordt ingehuurd om onder diens naam iets te schrijven en te publiceren, noemen we ghostwriter. De opdrachtgever kan voor een opiniestuk, speech of presentatie na één interview-sessie vragen om een opzet (draft), maar bij complexe of omvangrijke onderwerpen zoals een managementboek werkt een vorm van begeleiding of coaching heel goed. Als coach begeleid je de auteur bij de uitvoering van het schrijfproces, waarbij je op onderdelen ook mee kunt schrijven. Vormen van ghostwriting: redactie Dan heb je (eind)redactie. Dat is niet echt ghostwriting, maar dan maak je de aangeleverde teksten beter, zonder die substantieel te veranderen, aan te vullen of aan de structuur te komen. Redactie gaat dan weer een slag dieper. Dan kijk je ook naar de structuur per alinea c.q. per hoofdstuk en naar de indeling zelf. Dat kan soms heel ver gaan, maar nooit zover dat je hele passages of paragrafen (position paper/boek) of alinea's (opiniestuk/artikel) gaat aanpassen. De intellectuele inbreng van de redacteur blijft beperkt. Vormen van ghostwriting: schrijven En dan heb je het echte ghostwriting. Dat scheelt de opdrachtgever in elk geval een hoop tijd en de kwaliteit van de uitgave is bij een ervaren ghostwriter gegarandeerd. Daar bieden wij een gestructureerde procesaanpak voor, tot op alinea-niveau. Bovendien kunnen we hier de vormgeving van je boek meteen in het proces meenemen, wat weer in tijd scheelt en in elk geval de kwaliteit bevordert omdat er vanuit de inhoud naar de vorm gekeken wordt. Ghostwriter en auteursrechten De input komt altijd van de auteur die zijn naam onder het artikel of opiniestuk zet, of -ingeval van een boek- zijn naam op de cover zet, tenzij daar andere afspraken over zijn gemaakt. Het werk is en blijft dus diens intellectuele eigendom, omdat het ook diens expertise en denkbeelden zijn. Zoals ik al zei: er is niks geheimzinnigs aan. En tot slot: een ghostwriter heet nou juist ghostwriter omdat niemand hem of haar te zien krijgt. Het applaus en de bloemen zijn voor de opdrachtgever. Een ghostwriter die daar moeite mee heeft, is geen ghostwriter en moet als een haas een ander vak kiezen. Nee, het enige geheimzinnige aan ghostwriting is dat wij nooit zeggen voor wie wij werken. Dat blijft ... ehhh ... geheim inderdaad.

Je wilt graag je licht laten schijnen over de ontwikkeling in je vakgebied. Misschien heb je een afwijkende of aanvullende visie op die ontwikkeling. Of je wilt je praktijkervaringen delen met anderen, bijvoorbeeld de jongere generatie. Allemaal mooie redenen om een managementboek te maken. Daarmee positioneer je jezelf en/of je organisatie in de sfeer van thought leadership. Zo'n managementboek is ook een stevig visitekaartje voor jezelf en/of voor de organisatie die je vertegenwoordigt. Het is vaak de opstap naar- of een tussenstap in het lezingencircuit. Hoe maak je een managementboek? Consultants, managers en leiders zijn in veel dingen goed, maar niet per se in het schrijven van een managementboek. Aan de andere kant hebben ze wel kennis en ervaring die een breder publiek verdient. Hoe pak je dat aan? Anders dan bij fictie gaat het bij non-fictie veel minder om de stream of consciousness - het direct weergeven van de constante stroom van gevoelens en indrukken - en veel meer om het ordenen en structureren van je visie en/of kijk op het vak of op een bepaalde thematiek. Maar dat gezegd hebbend, is het weldegelijk een meerwaarde voor een managementboek als de auteur in de vertel-stand staat. Uiteraard gaat het bij een managementboek om het ordenen en structureren van hoofdstukken. paragrafen en alinea's, maar lezers van managementboeken snakken naar ervaringsverhalen, naar een verteller die de lezer meevoert naar geleerde lessen; zeker als die lessen door schade en schande zijn geleerd. Uitgeefplan Maar hoe de vingers ook jeuken om die virtuoos op het toetsenbord te laten roffelen of om je te laten interviewen door een ghostwriter of redacteur, denk je eerst eens na over een uitgeef-plan. Dat is een strategisch plan dat de verschillende aspecten van het uitgeefproces beschrijft en organiseert. Het uitgeefplan voor een managementboek beschrijft de volgende elementen: Doelstellingen en doelgroep: Het plan beschrijft het doel van het managementboek en de specifieke doelgroep die het wil bereiken. Het doel bepaalt de vorm. Bedenk dus waar het accent komt te liggen: ga je een leerboek maken, een praktijkboek, een algemeen boek voor een brede doelgroep of juist een specialistisch boek voor een kleine kring van geïnteresseerden? Meer specifiek: Inhoud en thema's: Het plan identificeert de inhoud van de publicatie, de hoofdonderwerpen, thema's en eventuele speciale kenmerken die de aandacht van de doelgroep zouden trekken. Marktonderzoek en concurrentieanalyse: Het omvat een analyse van de markt waarin de publicatie zal opereren, inclusief concurrenten, trends, en mogelijke kansen of bedreigingen. Financiële aspecten: Het plan bevat vaak een begroting die de kosten van productie, distributie, marketing en andere uitgaven in kaart brengt. Ook worden potentiële inkomstenstromen, zoals verkoopprognoses meegenomen. Publicatie- en distributiestrategie: Het beschrijft hoe de publicatie wordt geproduceerd, vormgegeven, gedistribueerd en gepromoot. Dit kan bijvoorbeeld het type distributiekanalen, marketingactiviteiten, en samenwerkingen met andere partijen omvatten. Tijdsplanning: Het plan omvat een planning waarin deadlines en mijlpalen worden vastgelegd voor verschillende fasen van het uitgeefproces, van conceptontwikkeling tot de daadwerkelijke publicatie en promotie. Kortom, een uitgeefplan is een leidraad die helpt bij het plannen, organiseren en uitvoeren van een publicatieproject, waarbij alle belangrijke aspecten van het uitgeefproces worden overwogen en gepland. Bovendien kun je met zo'n plan (liefst aangevuld met een synopsis (zie onder) een uitgever interesseren. Bedenk wel dat je daar maar één kans (per uitgever) voor krijgt. Organisatie van het managementboek Met het uitgeefplan heb je een flinke stap gezet. Nu komt de vraag op tafel: hoe ga je het organiseren? Ga je je managementboek zelf schrijven en laat je een eindredacteur naar de hoofdstukken of naar het manuscript kijken? Heb je meer inhoudelijk behoefte aan een coach die samen met jou naar het schrijfproces kijkt en/of een redacteur die je daar daadwerkelijk bij helpt? Of wil je het liefst geïnterviewd worden en het schrijfwerk overlaten aan een ghostwriter zodat jij alleen maar feedback hoeft te geven op de aangeleverde hoofdstukken? Hou er rekening mee dat de samenwerking bij de uitvoering van een managementboek niet alleen technisch-inhoudelijk is, maar ook behoorlijk persoonlijk kan zijn. Het kan (daarom) verstandig zijn om ook een meeleesgroep samen te stellen. De structuur van een managementboek Dan toch weer terug naar de structuur, want dat blijft een kernbegrip als het gaat om een managementboek. De structuur is de opzet op hoofdlijnen. Je wil niet dat je ergens aan het eind van de uitvoering naar de structuur van je boek moet gaan zoeken, want dan stuur je je lezers ook het bos in. Heb je een berg aan ervaring, inclusief schrijfervaring, en heb je ideeën hoe je het boek voor je ziet en een initiële structuur in je hoofd, dan is er wat voor te zeggen om volgens die indeling gewoon met de uitvoering van het schrijfwerk te beginnen. Dan zie je vanzelf wel waar je tegenaan loopt en waar je specifieke behoefte aan hebt. Trek dan wel de antenne voor het emerging design uit. Het alternatief is dat je met een professional in enkele gesprekken tot een structuur voor je managementboek komt. De outline of synopsis Structuur is ook weer niet heel ingewikkeld: begin (inleiding), midden (hoofdstukindeling) en eind (slotbeschouwing). Dat geldt voor het boek als geheel en voor elk hoofdstuk afzonderlijk. Voor de outline of synopsis deel je je managementboek op in hoofdstukken en de hoofdstukken weer in paragrafen en de paragrafen weer in alinea's en de alinea's eventueel in topische zinnen. Met een topische zin vertel je wat je (daar) gaat vertellen. Zo creëer geef je invulling aan de structuur. Zeker als je ervoor zorgt dat de hoofdstukken door 'overloopjes' met elkaar in verbinding komen te staan. Samen vertellen die hoofdstukken het verhaal van je boek (doel). Daarna ga proberen om het verhaal per hoofdstuk en in samenhang met de andere hoofdstukken en het doel van de hele operatie, te vertellen. Dus aan het slot van elk hoofdstuk vertel je wat je hebt verteld en vertel je waarom het volgende hoofdstuk er dan toe doet. Datzelfde doe je met een voorwoord/inleiding en een epiloog voor het hele boek. Dat is de outline of synopsis waar een uitgever blij van wordt. De bronnen Welke ingrediënten heb je dan verder om een managementboek te maken? Bronnen. In de eerste plaats de wetenschappelijke- en vakliteratuur. Is je boek voor een breed publiek bedoeld, dan is de vraag waar jouw boek precies staat in de ontwikkeling van je vakgebied minder belangrijk. Naarmate je managementboek meer voor een peer-group bedoeld is, is de vraag waar jij (lees: je boek) staat, weer wel van belang. Ook voor de marketing van je boek. Maar ook als je een managementboek voor een breed publiek gaat maken, wil de lezer graag weten waar ze jou moeten plaatsen ten opzichte van de brede stroom aan vakliteratuur op dit terrein. Dat geldt ook voor redacties die je boek willen recenseren. En dus kijk je op zijn minst oriënterend naar de ontwikkelingen in de wetenschappelijke- en vakliteratuur c.q. naar onderzoek op je vakgebied. Interviews Een tweede bron kunnen interviews zijn. Ervaringsverhalen lezen makkelijk weg en ze illustreren vaak wat je anders in heel veel woorden zou moeten uitleggen. Je kunt anderen naar hun ervaringen vragen. Maar ... interviewen is een vak. Het interview is de meest misbruikte vorm van journalistiek. Dus als je het doet, doe het dan goed en maak verschil tussen expert-interviews en belevingsinterviews. Focus is bij interviews voor een vakboek of managementboek misschien wel de belangrijkste tip. Een derde bron ben je uiteraard zelf. Je kunt wellicht putten uit je eigen praktijkervaring of die van collega's. Je hebt vast voorbeelden van hoe het zou moeten (best cases) of juist niet zou moeten (worst cases) of gewoon case studies. Net als interviews werken voorbeelden heel illustratief. Hoe realistischer, hoe beter. Verdeel de voorbeelden thematisch over de hoofdstukken en laat de lessons learned zien als het een praktijkboek is. Beeldelementen in een managementboek En dan heb je de opmaak en eventuele illustraties. In een boek met veel voorbeelden heb je minder illustraties nodig, omdat de voorbeelden een soort van redactionele illustraties zijn. Naarmate je boek theoretischer wordt, doen illustraties in de vorm van infographics wonderen. Betrek dan op tijd een illustrator bij je boek. Het maken van infographics die de spijker op de kop slaan, is namelijk een tijdrovend klusje, maar het kan je boek wel enorm pimpen. En dan is er uiteraard nog de redactionele vormgeving of opmaak van je boek. Zo kun je verhalende elementen toevoegen door verhalende stukjes of anekdotes op te nemen. Zo hou je de aandacht van de lezer vast. Visuele ondersteuning draagt daar ook aan bij: afbeeldingen, grafieken of infographics om de inhoud te versterken. Dergelijke elementen kunnen complexe informatie gemakkelijker te begrijpen maken. Illustratieve voorbeelden en case studies kunnen abstracte concepten verhelderen en een managementboek levendiger maken. De opmaak van een managementboek Voordat een boek gedrukt kan worden, moet het worden opgemaakt. Zoek daarvoor een redactionele vormgever en niet een die geen of weinig ervaring heeft met redactionele projecten. Onderschat ook niet wat er vanuit een redactionele vormgever nog aan verbeteringen kunnen worden voorgesteld. Vormgevers kijken nu eenmaal anders en daar kun je maar beter gebruik van maken, anders verkeert dat voordeel al gauw in een nadeel. Ruim voldoende tijd in voor close-reading in de opmaak. Niet zelden zijn er meerdere correctierondes nodig om je managementboek netjes in vorm te krijgen. Besef dat het omslag voor je boek een separaat proces is. Natuurlijk kun je dit proces overlaten aan een uitgever, maar daarmee lever je jezelf uit aan een vormgever die je niet zelf hebt geselecteerd. Het drukken van een managementboek Wil je het hele proces in eigen hand houden, selecteer dan een drukker en hou er rekening mee dat je beslag legt op de capaciteit van een drukker. Plan het drukproces dus ook realistisch in. Wil je meer weten of heb je advies nodig? Bel ons op 020-4.166.044 of mail office@duynsteepolak.nl.

Storytelling is zo ongeveer uitgevonden voor een speech of presentatie. Dat is gewoon storytelling in action. Tips en voorbeelden die je kunt gebruiken als je je position paper of je corporate story live gaat presenteren met een opiniërende speech of presentatie. Iedereen staat wel eens voor een groep. Bewindspersonen, politici, CEO's, HR-directeuren en afdelingsmanagers zelfs heel vaak. Some hate it, some love it. Maar dat zegt niks over het resultaat. Wat werkt nou wel en wat niet? Om bij dat laatste te beginnen: opsommingen. En toen dit, en toen dat. Werkt niet. Nu niet en nooit niet. En waarom niet? Omdat we een referentiepunt missen. En dat referentiepunt ben je als spreker zelf. De eerste persoon enkelvoud is dé persoonsvorm van de verteller. Het vermijden daarvan maakt een speech afstandelijk en onpersoonlijk. Het komt ook onnatuurlijk over. Iedereen ziet je daar staan. Dus tip 1 bij het presenteren van je corporate story, position paper of bij een opiniërende speech: maak het persoonlijk. Let wel op het verschil tussen een opiniërende speech of presentatie enerzijds en een toespraak of een lezing anderzijds. Bij die laatste categorieën gaat deze tip niet altijd op. De toespraak is daar vaak te officieel voor en de lezing vaak te inhoudelijk. Aan de andere kant kan het juist weer wel bij een politieke toespraak. Kijk hoe Boris Johnson zijn tribuut aan Koningin Elisabeth II begint met een persoonlijk verhaal. Zo doe je dat Mooi recent voorbeeld van de perfecte speech. Begint natuurlijk met de locatie en een lofzang op de plafondschildering, of beter op de roemrijke historie van het UK. Weg uit de EU. Dan sta je er alleen voor. En dan spreekt je PM je moed in. Dit is wat je van een PM verwacht: meeslepend, visie en humor. Bravo Boris! Hoe verstandig de Brexit is, is een tweede. Maar is het woordje 'ik' dan niet verdacht? Tja, ego is een beest dat je voor een presentatie maar beter in zijn kooi kunt houden. Je moet juist identificatieruimte creëren. Je gehoor moet zich met je verhaal kunnen identificeren. Dus niet: ik heb dit en ik heb dat, maar meer verhalend: 'Ik las vanmorgen in de krant dat...', ‘Ik hoorde dat ...’,  ‘Ik kwam laatst ...’,  ‘Toen ik ...’. En dat is dan tip 2: pluk voorbeelden uit het echte leven. Anekdotiek waarin iedereen zich kan herkennen. Want wat is nou de bedoeling van een opiniërende speech of presentatie? Dat je je gehoor weet te overtuigen althans mee te nemen in jouw visie en standpunt. En dat doe je door -wat in wetenschappelijke kringen heet: narratieve transportatie. Het komt er in het kort op neer dat mensen extreem gevoelig zijn voor dit soort verhalen en eenmaal in een verhaal extreem gevoelig zijn voor beïnvloeding. Troonrede Zoals elk verhaal bestaat ook de opiniërende speech en presentatie uit drie delen: opening, midden en slot. En ook die delen zijn weer onderverdeeld in een opening, een midden en een slot. Al die negen elementen smeed je aan elkaar met 'bruggetjes', terwijl je daar de rode draad van de opinie of het standpunt doorheen weeft. Die rode draad is een weg naar het punt dat je wilt maken. Niet drie, niet twee, nee één punt. In de speech hierboven van Boris Johnson is de boodschap: We can do this! Het is een motivational speech (doel). Voor institutionele toespraken als de State of the Union of de Troonrede door koning Willem Alexander is de boodschap een crime. Voor zo'n toespraak worden vaak meer dan twintig (!) versies geschreven en uiteindelijk vluchten alle betrokkenen in de veiligheid van vage abstracties en nikszeggende zinnen. Dat is het tegenovergestelde wat je zou moeten doen in een opiniërende speech of presentatie. Een goed voorbeeld hoe het wel moet, is deze; recht uit het hart, deze opiniërende speech: stiekem gefilmd op de Rabo Aandeelhoudersvergadering. Een importeur van biologisch roodfruit, maakt in 5 minuten gehakt van het Rabo-landbouwbeleid en laat zien hoe je met een mix van emotie, opinie en onderbouwing enorme impact kunt maken: Drie valkuilen voor een opiniërende speech of presentatie De drie beruchtste valkuilen voor een presentatie zijn: De verstopper. De spreker blijft zich in algemeenheden en abstracties hullen, in jargon, clichés of de spreker slaat door in beeldspraak. Je krijgt als luisteraar geen connectie met de spreker, althans met diens verhaal. Je zoekt steeds panischer naar houvast, naar de clou: wat wil de spreker van mij? Omdat je niet meegenomen wordt. Waar gaat dit heen? Dan heb je de spuier. De dikdoener. Die wil laten zien hoeveel hij wel niet weet en wie hij (ja, vaak mannen) wel niet kent (name dropping). Maar ondertussen gaat hij voorbij aan de essentie, namelijk dat je je gehoor mee wilt krijgen zodat je je punt kunt maken. Maak je ego ondergeschikt aan je standpunt. En nee, dat staat niet op gespannen voet met wat hierboven staat. En dan heb je de puntzak-specialist; een nerveuze spreker die bang is dat hij iets vergeet en zich daardoor verliest is een woud van details. Het is, behalve misschien in een wetenschappelijk discours, ook geen kwestie van zoveel mogelijk kennis spuien. De puntzak-specialist begint vaak nog bij de stam, kruipt via de eerste tak naar een zijtak, springt opnieuw naar een zijtak en floep... opeens ben je hem kwijt. Ja, hij zit daar ergens verborgen in het gebladerte, dat weet je, want je hoort het geritsel uit die richting komen, maar waar hij is gebleven....? Kijk hoe verbeelding in de praktijk werkt: Visualiseren bij een opiniërende speech of bij presenteren Dus is er maar één vraag die je je in de voorbereiding stelt: wat is je standpunt en waarom? Standpunt en onderbouwing bepalen samen ook de vorm: heb je een voorbeeld -liefst uit de eerste hand- dat pijnlijk duidelijk maakt wat je bedoelt? Is er een metafoor die duidelijk maakt waarom er iets moet veranderen? Heb je cijfers? Kun je je standpunt visualiseren aan de hand van een voorwerp? Als je dat te pakken hebt, kun je eigenlijk ook niks vergeten en heb je geen spiekbriefje meer nodig. Een mooi voorbeeld van visualiseren: in de film The Big Short legt de hoofdrolspeler aan een groep bankiers uit waarom het banksysteem op ontploffen staat en hoe ze daar van kunnen profiteren. Hij demonstreert zijn punt met een Janga-puzzel, een toren van losse houten blokjes. Op de blokjes staan de ratings van grote en kleine banken, met de zwakste ratings, triple B, onderaan de toren en de beste ratings, triple A bovenaan. In een oogwenk snap je het probleem: zwakke banken trekken de sterke banken om. Aan de onderkant haalt hij telkens een blokje weg, tot de hele stapel omvalt: ‘This is America's housing market.’ Pas hier wel mee op: 'Dit is hoe je de stekker eruit trekt', betekende het einde van Jolande Sap. Het had kunnen werken, maar platte visualisatie van iets dat iedereen zich kan voorstellen, werkt dus averechts. Zeker als iemand je van repliek dient en antwoordt dat bij jou de stekker er nooit ingezeten heeft. Een researcher liet op het scherm een levensgrote koekjestrommel zien en begon zijn presentatie als volgt: ‘Mijn moeder verstopte altijd dit soort bewaarsystemen in huis, want ik at alles op wat ik maar in mijn vingers kreeg. Eigenlijk heb ik van mijn moeder geleerd hoe je heel snel goed moet zoeken. Die permanente zoektocht in mijn jeugd is de reden dat ik nu als researcher verantwoordelijk ben voor …’ De les: maak je standpunt of opinie aanschouwelijk! Tips en voorbeelden Bepaal vooraf welk beeld/welke emotie je bij je gehoor wilt achterlaten. Wat wil jij dat ze zich na drie weken nog van je toespraak herinneren? Welk gevoel moet er dan zijn blijven hangen? Maak van de onderbouwing van je standpunt of opinie geen nevengeschikte opsomming. Kijk waar het wezenlijk om gaat: wat is het kernwoord? Bij presentaties of spreken in het openbaar laat je ZIEN wat je bedoelt! Hier Peter van Uhm, opperbevelhebber van de Nederlandse strijdkrachten: Bron: TED Talk Ook een aansprekend voorbeeld: de Amerikaanse senator Jim Inhofe die in 2015 een sneeuwbal meenam naar de senaat. Inhofe gelooft niks van de heisa over klimaatverandering. Volgens de NASA was 2014 het warmste jaar ooit. Maar als het sneeuwt kan de aarde niet opwarmen, redeneerde Inhofe en wierp de sneeuwbal op de senaatsvloer: ‘Catch this, mister president.’ Een real life story werkt altijd goed om mee te beginnen. Tenminste als zo'n verhaal het punt illustreert dat je wilt maken en als iedereen zich in de situatie (werk, tankstation, winkel, supermarkt etc.) kan herkennen. Schilder zo'n verhaal met liefde voor details: gezichten, kleding, woordgebruik, houding, settings, weersomstandigheden. Probeer het allemaal letterlijk voor je te zien. Michelle Obama vertelde in haar speech over haar vader die met MS kampte. 'Ik zie hem nog staan, boven aan de trap... ik stond daar naast m'n broer...' Maak het verhaal 'klein', persoonlijk en geloofwaardig door details: Een opiniërende speech of presentatie duurt niet langer dan 5 – 15 minuten. Uitzonderingen daargelaten. Dolf Jansen praat op mitrailleursnelheid 236 woorden per minuut en de koning in zijn kersttoespraak op musket-snelheid van 130 woorden per minuut. Maar dat is wel het aantal woorden per minuut dat een zaal aankan. Schrijf en oefen je presentatie op zo'n 100 woorden per minuut, dan heb je ook tijd om stiltes te laten vallen. Een stilte na een punt (pointe, emotie, inzicht) dat je hebt gemaakt, geeft je boodschap impact en je toehoorders de gelegenheid om wat je vertelt ook te verwerken. Luister bijvoorbeeld eens naar Winston Churchill hoe hij zijn land en zijn soldaten moed in praat in het meest duistere uur van de oorlog na de nederlaag in Duinkerken: We shall fight on the beaches. Kernwoord: onverzettelijkheid. Leer van de stiltes die Churchill in zijn bekendste toespraak laat vallen: Let op de stiltes die deze 'büttenredner' steeds laat vallen: Kleine concrete woorden zijn altijd beter dan grote abstracte woorden waar niemand zich iets bij kan voorstellen. Dat pleit voor beeldend taalgebruik. Gebruik ook niet teveel dure woorden als je ook betaalbare woorden kunt gebruiken. Elke presentatie kent dezelfde opbouw: begin, midden en eind. Die staan voor: Waarom zou ik hier überhaupt naar luisteren? Ok, en waaróm is dat dan zo? En: Wat wil je nou van mij? Zo'n begin, midden en eind bestaan ook weer uit een begin, midden en eind. Verbind die steeds met elkaar via 'bruggetjes' en let daarbij op de signaalwoorden. Is je gehoor nog vers of zijn er al wat sprekers langs gekomen? Met de opening zet je de trein op de rails. Soms kun je beter meteen met de deur in huis vallen. Zeker als je een emotionele en (dus) persoonlijke betrokkenheid hebt bij het standpunt of de opinie. Het grote verschil tussen een gesproken en geschreven tekst is de informatiedichtheid. Daar is in een gesproken tekst veel minder ruimte voor. Dat betekent: geen enerzijds/anderzijds redeneringen, maar met de deur in huis, grote halen snel thuis en van dik hout. Hou het dus simpel. Een clou of conclusie als een open deur is helemaal niet erg. Mensen horen graag wat ze zelf ook vinden. Benoem wat je niet wilt, maar vertel vooral wat je wel wilt. Hou het positief en geef perspectief. Schrijf je verhaal één keer helemaal uit. Kijk of de rode draad duidelijk is: hoe kom je van je opening via het midden naar je conclusie? Vat die 'ijsschotsen' samen in kernwoorden. Het is helemaal niet erg als je dan wat details van je verhaal vergeet, zolang je maar de rode draad vasthoudt, de opening paraat hebt en weet waar je wilt eindigen. Laat je mimiek en lichaamstaal op een natuurlijke manier corresponderen met de emoties in je speech of presentie. Het tonen van emoties is geen teken van zwakte, maar van inlevingsvermogen en - waar nodig - empathie. Neem een voorbeeld aan Obama: Tonen van emoties is geen teken van zwakte, maar van inlevingsvermogen: We hadden het weliswaar over ijsschotsen, maar ga niet ijsberen op het podium. En tot slot: probeer je hetgeen je vertelt ook daadwerkelijk vóór te stellen. Tastbaar. Als je zelf niet gelooft in wat je staat te vertellen, of als je er zelf geen beeld bij krijgt, krijgt je gehoor dat zeker niet. 'The only reason to make a speech is to change the world.' J.F. Kennedy

T.S.S.S., een innovatief bedrijf in high tech hogedruk ventielen, onmisbaar bij het opwekken van energie, wilde de neuzen dezelfde kant op zien te krijgen. Iedereen verwachtte veel van de heisessie, maar dat viel tegen... ‘Mensen zijn de motor van dit bedrijf’, trapte de HR-manager het beraad af. ‘Mensen?', siste de productmanager met een flauw lachje om de mond. ‘Het gaat toch zeker om onze producten?’ ‘Oh ja?’, merkte de salesmanager vilein op, ‘en wie verkoopt al die producten van jou?’ ‘Dat is helemaal niet de vraag’, riep de accountmanager met overslaande stem, ‘de vraag is: hoe krijg je die klant van jou zover dat hij onze producten koopt.’ ‘Ja precies’, riep de Marketing Communications Manager daar meteen achteraan, ‘maar als ik vragen mag: hoe kom jij aan die leads en prospects? Zou mijn werk daar misschien wat mee te maken kunnen hebben?’ ‘Zoals ik al zei’, herhaalde de HR-manager zichzelf, ‘wij mensen zijn de motor van dit bedrijf.’ Met de hem kenmerkende dictie, mengde zich daar nu de bedrijfsjurist in de discussie: ‘Het zijn niet de mensen, maar de contracten met die mensen, met onze klanten, met onze financiers en met onze toeleveranciers. Als organisatie zijn we uiteindelijk niets meer of minder dan een bundel afspraken.’ Moedeloos bezag de CEO de Poolse landdag die nu ontstond en verzuchtte nauwelijks hoorbaar: ‘Zonder een gezamenlijk verhaal kom je hier dus nooit uit.’

Framing is het sturen van de publieke opinie en is een techniek die je moet beheersen of waar je je in elk geval van bewust moet zijn als je met een position paper bezig bent. Het is een vorm van storytelling. Met name politici verstaan de kunst van framing. Je bespeelt het kijkers-, luister- of leespubliek door je woordkeuze waarbij je gebruik maakt van hyperbolen en/of metaforen. Hoe werkt dat voor je position paper? Onderstaande blog is geschreven rond 2016 n.a.v. vragen over het fenomeen 'framing' en aangevuld met voorbeelden uit recenter jaren. Kijken door de bril van een ander 'Gister werd je als inbreker nog welkom geheten met koffie en gebak, vandaag is de dood van een inbreker het risico van het vak.' Joost Eerdmans, destijds wethouder in Rotterdam, weet hoe hij een sentiment moet framen. Met een hyperbool bijvoorbeeld. Je kijkt als het ware door de bril van Eerdmans dus door zijn denkraam naar de werkelijkheid. Vandaar framing. De koning van deze techniek is natuurlijk, maar dan vooral in de zin van negative framing, Geert Wilders met vondsten als: grachtengordelelite, importbruiden, linkse hobby’s en kopvoddentaks. Positive framing was het beeld van Henk & Ingrid. Maar wat is framing nou eigenlijk en hoe werkt het? Framing is beeldvorming Framing is beeldvorming via beeldspraak. Een frame is een - tenminste als je het bewust doet - geniepige, want manipulatieve voorstelling van zaken. Het draait om het selectief benadrukken van bepaalde aspecten van een kwestie terwijl andere aspecten mogelijk worden geminimaliseerd of weggelaten. Hierdoor ontstaat een specifiek kader of 'frame' waardoor mensen de informatie op een bepaalde manier aangereikt krijgen en interpreteren. Dus ook in position papers. Het gaat vaak om het gebruik van taal, woordkeuze of context om de betekenis van een onderwerp te sturen en een bepaalde reactie, houding of mening bij het publiek te creëren. Politici, media en belangengroepen maken in hun position papers en statements vaak gebruik van framing om hun standpunten te versterken, steun te vergaren voor hun ideeën of om de publieke opinie te beïnvloeden. Framing en woordgebruik Het geniepige zit ‘m in het woordgebruik: ‘Wij komen op voor de hardwerkende Nederlander.’ Je ziet Mark Rutte en je hoort die zin. En welke kiezer wil nou niet als hardwerkende Nederlander worden aangesproken? Dat je die hardwerkende Nederlander vervolgens zijn hypotheekrenteaftrek afpakt, maakt dan niet meer uit. De verkiezingen heb je er mooi mee gewonnen. Grappig genoeg zijn het geen clichés, maar heb je het wel altijd over een stereotypering. Frames zijn zelden spontaan verzonnen. Het zijn eerder slim bedachte bom-pakketjes die je op het juiste moment in het debat of in je position paper tot ontploffing laat brengen. Dat werkt in een debat beter dan in een position paper overigens, omdat het in een position paper zwart op wit staat. Voorbeelden van framing Met name bij issue management komt framing om de hoek kijken: vliegschaamte en vleesschaamte zijn voorbeelden van framing. Het ‘Kunduz-akkoord’ was ook een goed voorbeeld van negative framing. De vijf partijen die na de val van Rutte I tot een begrotingsakkoord kwamen, spraken aanvankelijk van een ‘historisch akkoord’. Maar de SP had het de volgende dag al over het Kunduz-akkoord. En omdat Kunduz klinkt als een mislukte politiemissie die getuigt van opportunisme en naïviteit, klinkt ‘Kunduz-akkoord’ ook als een onverantwoorde deal. Dan sta je als vijfpartijen-coalitie meteen met 2 – 0 achter. Positief framen Elke vuile campagne maakt gretig gebruik van negative framing. Geen wonder dat Pechtold, Slob, Sap, Buma en Rutte meteen in het tegenoffensief gingen en het hadden over het 'Lente-akkoord'. Als de presentator van dienst dan vroeg: ‘U bedoelt het Kunduz-akkoord’, zag je aan hun reactie dat ze precies wisten waar dit spelletje om ging: beeldvorming. Nog een voorbeeld: de JSF. Dat ding gaat een takkenherrie veroorzaken. Omwonenden laten hun stem nu al horen. Minister Plaschaert, gevraagd naar een reactie, toont zich begripvol. Tuurlijk. En als dan de interviewer doorvraagt en op die herrie komt, zegt ze met een verbaasd gezicht: 'Maar dat is toch geen lawaai? Dat is de sound of freedom.' Framing en media De entree van het begrip framing in de politiek danken we aan George Lakoff. In 2004 publiceerde de Amerikaanse taalwetenschapper het boek Don’t Think of an Elephant. De titel laat precies zien hoe framing werkt: zeg iemand niet aan een olifant te denken en het eerste waaraan hij denkt, is een olifant. Lakoff schildert die roze olifant als het ware pontificaal in het frame en ja, dan kun je nergens anders meer aan denken. In Nederland kwam Hans de Bruijn in 2019 met een boek op de markt, getiteld ‘Framing’. Sindsdien is het onderwerp nooit ver weg in de media. Maar van framing was natuurlijk al veel eerder sprake. Een belangrijke les uit het tijdperk van Richard I'm not a crook Nixon is dat je beter mee kunt gaan in een negatief frame dat je opgedrongen is, dan dat je het probeert te ontkennen. Denk je eens in: de president van de VS die als talking head op prime time televisie komt vertellen: I'm not a crook. Kansloos. En wat te denken van BN'er Jan Roos: 'Ik ben geen aapje in dienst van de tabaksindustrie.' Wat denk je dat er dan blijft hangen? Framing als valkuil Nog een mooi voorbeeld: voormalig premier Mark Rutte die in de aanloop naar de verkiezingen van maart 2019 het had over Nederland als 'een teer vaasje'. Er zijn politici met meer poëtische aanleg, maar daar gaat het niet om. Het gaat om het beeld, dat tere vaasje. 's Avonds bij Jeroen Pauw mocht de premier zijn beeldspraak toelichten. En vervolgens gingen de media en de social media los op dat beeld. En uiteraard lieten ook politieke tegenstanders zich niet onbetuigd en veegden de vloer aan met zijn tere vaasje. Waarop Rutte in een interview met de Volkskrant tevreden opmerkte dat 'het beeld is gaan vliegen'. En laat dat nou precies de bedoeling zijn: vaasje... Rutte... VVD. Elke keer als iemand het over dat vaasje had, werd de link gelegd met Rutte's VVD. Zo voerden zelfs zijn tegenstanders campagne voor Rutte. De les: reageer nooit op het frame/beeld van een ander, maar kom met je eigen beeld. Framing en storytelling Eigenlijk is framing storytelling in een luciferdoosje. Dan moet ik eerst toelichten wat storytelling in dit verband is. Dat doe ik aan de hand van een van de mooiste muziekstukken ooit geschreven: Beethovens Sonata quasi una fantasia cis-moll opus 27 Nr. 2. Zo, weet je dan welk muziekstuk ik bedoel? Waarschijnlijk niet. Maar als ik zeg: 'Mondscheinsonate' weet je het wellicht wel. Het gaat erom dat 'Sonata quasi una fantasia cis-moll opus 27 Nr. 2' geen enkele emotie oproept, terwijl Mondscheinsonate je fantasie meteen prikkelt. Door het gebruik van één zin of één woord geef je zo een issue een positieve of negatieve lading mee door het (woord)beeld dat je oproept. Dat beeld (frame) maakt dat anderen het onderwerp alleen nog maar op die manier (positief of negatief) zien. Daarom moet je ook goed nadenken over de naam van een controversieel project. Neem de Betuweroute. Die naam roept associaties op van bloeiende boomgaarden en boerderijen in het groen. Alleen is dat geen gelukkige naam als het spoortraject juist daar (Betuwe) massale onteigening tot gevolg heeft. Dan zou je bij zo’n traject kunnen zeggen: ‘We leggen een spoorlijn aan’. Maar dat is nauwelijks richtinggevend en betekenisvol. Je kunt ook zeggen: ‘We verbinden Rotterdam met het Ruhrgebied’ of nog beter iets in de trant van: 'Gateway to China'. Dan zijn die boerderijen opeens van minder belang. Storytelling en narratief Het bevestigen en verwoorden van vooroordelen; dat is wat framing doet. Frames zetten zich als ankerpunten in je hoofd. Als er dan weer eens wat gebeurt dat aan zo'n ankerpunt raakt, schiet je meteen een vertrouwde straat in. Die straat is dan het narratief. Daarom is het ook essentieel dat je in je eigen organisatie goed kijkt wat de frames (overtuigingen) zijn. Je hebt negatieve overtuigingen en positieve overtuigingen. Negatief is wat je agenda frustreert en positief is wat je agenda bevordert. Maar positief of negatief, frames leggen een circuit aan in het hoofd van je mensen en als ze maar lang genoeg bevestigd worden, gaan mensen de werkelijkheid zien vanuit zo'n frame. Als dat een positief frame is, dan helpt je dat. Maar als dat een negatief frame is, zul je zien dat het heel lastig wordt om iets te veranderen in de organisatie. Dan zul je eerst moeten dealen met die onderliggende belemmerende overtuigingen. PS 1: Na een aantal incidenten hadden we het in de zomer van 2018 opeens over een 'steek-Syriër'. Een stereotypering inderdaad. Mensen die daar geen moeite mee hebben, zouden desgevraagd zeggen dat van zo'n woord een waarschuwingssignaal uitgaat: Een Syriër? Wees op je hoede! Maar ja, hoe weet je of iemand uit Syrië komt? Is het geen Irakees? Een Libanees? Bij alle moslims dan maar op je hoede? Maar hoe weet je nou of iemand moslim is of misschien een andere geloofsovertuiging aangedaan is? Dat is het probleem van stereotyperingen; ze stimatiseren een hele groep. PS 2: Leerlingen van het VMBO hadden in 2018 moeite met de etikettering 'lager-opgeleiden'. Waarom hadden we het eigenlijk over 'lager-opgeleiden'? Waarschijnlijk bij de gratie van het feit dat we zijn beginnen te praten over 'hoger-opgeleiden'. Dat 'hoger' maakt dat voor VMBO-leerlingen dan het predikaat 'lager-opgeleiden' weggelegd is. Dat hebben de lager-opgeleiden natuurlijk nooit zelf in omloop gebracht. Maar nou zijn er aan het bestaan van een hoger-opgeleide (student) toevallig wel een aantal voordelen verbonden die hun leeftijdgenoten mislopen, simpelweg omdat ze geen 'student' zijn, maar leerling (want lager-opgeleid). En dus gingen er stemmen op om leerlingen op het ROC ook student te noemen. Dan zouden ze ook in aanmerking komen voor die voordelen. Maar je verandert de inhoud natuurlijk niet door het etiket aan te passen, al kan dat wel een begin zijn. Alleen niet als het hele onderscheid door het ministerie van Onderwijs bewust is gecreëerd en in stand gehouden juist dóór die verschillende labels op vroeg-volwassenen te plakken. Beter is het om te spreken over praktisch en theoretisch opgeleide jongeren. PS 3: Toen in 2020 bleek dat de kosten voor het Klimaatakkoord toch hoger uitvielen dan voorspeld, sprak PVV-leider Wilders van de 'Groene Khmer'. Over framing gesproken.

De vragen die een klant heeft, verschillen per fase in het koopproces. Dat proces wordt ook wel de buyers journey genoemd. Daar kun je rekening mee houden bij het positioneren van je product, althans bij de marketing en sales. In deze blog lees je hoe dat werkt. Hoe ziet de reis die iemand maakt om uiteindelijk jouw klant te worden er uit? Als je dat proces in kaart brengt, zul je zien dat je doelgroep verschillende stadia in de verkoop-trechter doorloopt: van prospect via lead naar klant. In elk stadium is de informatiebehoefte net weer even anders. Uiteraard is er geen sprake van een one-size-fits-all aanpak. In de praktijk blijken mensen namelijk helemaal niet sequentieel en lineair door het proces te stappen. Marketeers onderscheiden grofweg drie fases: bewustwordingsfase, oriëntatiefase en beslis-fase. In de bewustwordingsfase is de informatiebehoefte van een klant anders dan in de oriëntatiefase of in de beslis-fase. De belangrijkste vraag in de bewustwordingsfase is: hoe kan ik mijn probleem oplossen en welke oplossingen zijn voorhanden? De belangrijkste vraag in de overwegingsfase is: welke oplossing is het meest geschikt? De belangrijkste vraag in de beslisfase: wie kan mij daarbij helpen? Bewustwordingsfase In de eerste fase, de bewustwordingsfase, praat je over vragen die leven bij iemand die ooit jouw klant zou kunnen worden. Vragen hebben dan te maken met een frustratie ('Ik kan niet ...'), een probleem ('Ik heb last van ...') of een zorg ('Heb ik eigenlijk wel ...'). Vraagarticulatie is in deze fase key. Wat is nou precies de frustratie, de zorg of het probleem? Welke emotie steekt daarachter? Welke drijfveren spelen hier mee? Hoe dieper je dat weet, hoe beter je daar in je marketing op kunt inspelen: comfort, gezondheid, zelfverzekerdheid, vrijheid, hoop, succes, onafhankelijkheid, geluk, geld, liefde, vriendschap zijn voorbeelden van emoties of drijfveren die mee kunnen spelen. In deze fase laat je zien dat je snapt waar je klant in spe mee worstelt, zodat je hem of haar het gevoel geeft door jou begrepen te worden. Een bekende manier is bijvoorbeeld ook om in deze fase klantverhalen of testimonials in te zetten. Dan gaat het om verhalen van mensen van vlees en bloed die eerder tegen dezelfde frustraties, zorgen of problemen aanliepen. Dat geeft uiteraard heel veel herkenning. Orientatiefase Dan kom je in de volgende fase terecht. Vaak zie je dat aanbieders op de grens van de eerste en de tweede fase proberen om de bezoeker te 'binden' via inbound marketing door het aanbieden van een gratis whitepaper, ebook of een video in ruil voor het emailadres van de bezoeker. Lukt dat, dan heb je het niet meer over een prospect, maar over een lead. Een lead is weliswaar nog geen klant, maar ook geen willekeurige bezoeker. Je hebt met iemand te maken die interesse heeft getoond in jouw product of dienst en je hebt diens emailadres op rechtmatige wijze weten te bemachtigen. Dan ben je dus weer een stap verder. Je hebt er dus ook zelf de hand in om diegene naar de oriëntatiefase te promoveren. In de reclame staat deze fase voor de introductie van het product of de dienst. In de oriëntatiefase gaat je lead jouw product of dienstverlening vergelijken met die van je concurrenten en van een groslijst naar een shortlist toewerken. Vragen die dan spelen zijn: wat onderscheidt jouw product van de rest? Welke waarde voeg jij toe? En dan uiteraard vooral in relatie tot de zorgen, frustraties of problemen die je klant in spe ervaart. Ben je een prijsvechter? Daag je de gevestigde orde uit? Lever je een beter resultaat? Of een completer resultaat? Ben je duurzamer dan je concurrenten? Sneller? Kun je bij jou een demo bestellen? Een voorproefje krijgen? Een proefrit maken? Het gaat om je USP's, je Unique Selling Points of Proposition. Dan gaat het om het niet-kopiëerbare voordeel’ of de brand essence. Weerstand in de oriëntatiefase In de oriëntatiefase is het belangrijk dat je ook oog hebt voor weerstand bij je lead: wat zou hem kunnen weerhouden om jouw product op zijn shortlist te zetten? Welke addertjes zitten hier onder het gras? Dat zijn dus eigenlijk de zorgen die iemand heeft die naar een oplossing voor zijn probleem zoekt. Goed te onderscheiden van de zorgen in de bewustwordingsfase. In deze fase kun je denken aan addertjes als: Welke verborgen kosten komen er straks bij? Wat gaat me dit kosten? Hoeveel tijd ben ik eraan kwijt? Lost dit mijn probleem ook echt op? Is dit product niet te ingewikkeld voor mij? Wat zijn de retourvoorwaarden? Is de klantenservice wel goed? Welke garanties krijg ik hier? Beslisfase Nu kom je in de fase waar het allemaal om te doen is: de beslisfase. Want uiteindelijk wil je als marketeer niet alleen dat mensen weten (awareness) of iets vinden (attitude) van jouw product, je wilt ze ook aanzetten tot een aankoop (action). Ok, de lead is geïnteresseerd, eventuele bedenkingen zijn weggenomen. Hij twijfelt misschien nu nog tussen twee of drie aanbieders. Hoe trek je hem over streep? Dit heet in marketingtermen de conversie. Daarmee wordt bedoeld de conversie van lead naar klant. De conversion-rate, dus welk percentage je salesafdeling weet om te zetten van leads naar klanten, is een graadmeter waar ze in het bedrijfsleven goed naar kijken. Wat doe je in deze fase? Je vat het probleem en de oplossing nog een keer in essentie samen: 'Wil je de zekerheid van een waardevast pensioen?' Dat doe je altijd in de vorm van een vraag waar je klant in spe altijd 'ja' op gaat zeggen. Maar ook een vraag waarin je zijn diepste emotie adresseert, in dit geval onzekerheid. Nu som je nog eens puntsgewijs de voordelen op en kom je met de aanbieding. En bij die aanbieding creëer je meteen schaarste: Nu van ... nu voor ..., Geldig tot ..., Zolang de voorraad strekt of: Nog 2 beschikbaar.

Elke professionele organisatie, elke kennisinstelling maar ook elk bedrijf dat als innovatief bekend wil staan, streeft naar een thought leadership positionering. Je wilt gewoon best in class zijn. Daar krijg je online ook alle mogelijkheden voor. Waar moet je dan aan denken? Wij bloggen over thought leadership omdat dit een bekende strategie is voor organisaties om zich te positioneren. Kennis en expertise staan altijd centraal, maar dat wil niet zeggen dat deze strategie alleen maar weggelegd is voor kennisintensieve bedrijven en kennisorganisaties. Dat licht ik verderop toe. Wat wel essentieel is voor zo'n strategie, is dat je kennis en expertise deelt. Dat hoort intern ook bij het concept van de 'lerende organisatie'. Om de positionering als thought leader tot uitdrukking te brengen, zul je ook extern actief kennis en expertise moeten delen met klanten, relaties en toeleveranciers. Op die manier zijn kennis delen, thought leadership en positionering onlosmakelijk met elkaar verbonden. Van Philips tot de frietkraam Thought leadership is een typisch begrip uit de kenniseconomie. Maar dat wil niet zeggen dat het alleen in de diensten-economie relevant is. Elk bedrijf, elke organisatie en elke professional kan een thought leadership positie nastreven. Van Philips tot aan de frietkraam op de hoek. Philips wereldwijd en de frietkraam lokaal. Productiebedrijven kunnen bij uitstek een thought leadership strategie voeren, tenminste als consumenten dat ook in het product terugzien. Zo kun je prima laten zien dat je een innovatieve speler bent in de frontlijn van de ontwikkelingen. Maar dat kan een frietkraam met een vegetarische hamburger, een zwezerik-kroket of biologische frikadel ook. Communiceer je creatieve denkvermogen Bij Fast Moving Consumer Goods zijn het vanwege de omloopsnelheid deels de producten en is het deels de organisatie die als thought leader bekend moet staan om de claim waar te maken. Denk aan voedingsmiddelen, toiletartikelen en wasmiddelen. Dan zijn reclames en acties de manier om je sales te vergroten door het innovatiebve aspect van het product uit te vergroten en het bedrijf te positioneren als best in class. Bij meer duurzame, niet-alledaagse aankopen in het high end segment gaat het nóg sterker om de communicatie van het innovatieve en creatieve denkvermogen van je organisatie. Dát is de kernwaarde en het kapitaal. En die high-awareness producten zijn daar het tastbare bewijs van. Denk aan Apple: Think different! Of aan Audi: Vorsprung durch Technik. Of aan Siemens; ingenuity for life. Professionals en content marketing En dat is bij hoogwaardige dienstverlening natuurlijk ook het geval. Je wilt autoriteit uitstralen. Neem zakelijke dienstverleners. Die hebben producten waarmee ze een thought leadership positie kunnen bevestigen, denk aan blogs, whitepapers, casestudy's, video's, podcasts, webinars, managementboeken, outlooks, position papers, visiestukken, e-books, seminars. Zo'n strategie staat en valt natuurlijk bij de vraag of je professionals ook bereid en in staat zijn om die content te maken en aan te bieden. Dat zou in de cultuur van je organisatie moeten zitten. Daar zal de focus op moeten liggen bij het aanname-beleid en in je beloningsbeleid. Op professionals die voorop lopen in hun vakgebied. En dat sluit dan mooi aan bij een trend: klanten willen professionals die zich manifesteren in de frontlijn van hun vakgebied. En precies dat dwingt professionals ook om bij te blijven. Tips voor een thought leadership positionering Bepaal het specifieke domein of onderwerp waarin je als organisatie uitblinkt. Dit kan een nichegebied zijn binnen het vakgebied waarover je diepgaande kennis en ervaring hebt. Stimuleer een thought leadership strategie binnen je organisatie door publiceren te belonen. Zorg voor een cultuur van een lerende organisatie. Fouten maken moet mogen. Professionals moeten zich durven uitspreken, maar double check content wel vooraf (zeker als het straks gedrukt staat); eventueel in een redactieraad. Zorg voor een regelmatig publicatieschema en blijf relevante onderwerpen behandelen binnen jouw expertisegebied. Publiceer hoogwaardige inhoud die relevant is voor jouw doelgroep. Zorg ervoor dat je inhoud educatief, informatief en waardevol is voor je doelgroep. Maak gebruik van diverse kanalen zoals je eigen website, sociale media, gastbijdragen op gerenommeerde platforms, of door deel te nemen aan branche-evenementen en conferenties. Dit vergroot je bereik en maakt je expertise toegankelijk voor een breder publiek. Denk ook aan gastoptredens (laat je beste professionals zich registreren bij sprekersbureaus) waar opnames van worden gemaakt en maak afspraken over het gebruik van de opnames. Ga de dialoog aan met je publiek. Reageer op opmerkingen, vragen en feedback. Het opbouwen van betrokkenheid vergroot je geloofwaardigheid en laat zien dat je open staat voor discussie en verdieping van het onderwerp. Het kan helpen om professionals een training opiniestuk schrijven aan te bieden. Het effect van deze training reikt verder dan alleen meer plezier in publiceren. Meer informatie? Bel: 020-4.166-044  |  06-54.222.976 Of mail: office@duynsteepolak.nl

Een opiniestuk is een position paper in 300 tot 800 woorden. Het draait om... tadaaaaa: de opinie. Dan gaat het dus verder alleen nog maar om het 'stuk' en daar zijn in een landelijke krant zo'n 300 tot 800 woorden voor beschikbaar. Bar weinig, dus beperk je tot de hoofdlijn. Dat is het voordeel van een online platform en van sociale media, daar krijg je doorgaans meer ruimte. Hoe schrijf je een opiniestuk? Deze tips die je ook helpen bij je presentatie, adviezen en offertes worden steeds aangevuld. Professionele organisatie doen er wijs aan om een thought leadership strategie te volgen. Dat dwingt consultants, advocaten, artsen, accountants en andere professionals om zich in de frontlijn van hun vakgebied te bewegen en de opinies van decision makers en opiniemakers in hun vakgebied te volgen en daar op te reageren. Schrijven scherpt het denken en als het schrijven dat al niet doet, dan is het wel het tegengeluid dat je kunt verwachten. Daar is niks mis mee; wie bang is en in zijn schulp blijft kruipen hoeft ook niet te rekenen op een thought leadership positie in de markt. Maar hoe werkt dat in de praktijk? Opnieredactie Mijn eerste stuk dat ik langs de poortwachters kreeg was een opiniestuk in de Volkskrant. Het ging over de relatie tussen ouders en kinderen m.b.t. de polio-vaccinatie. Die vaccinatie was rond 1990 met een nieuwe uitbraak weer actueel geworden door de weigering van ouders in gereformeerde kringen. In het stuk woog ik de vrijheid van godsdienst van de ouders af tegen het recht op (veilig) leven van het kind. Het was de tijd van de floppy-disks. Ik liet de disk met een print achter op de Volkskrantredactie ter attentie van Arnold Koper. Toen ik na een week nog steeds niks had gehoord, haalde ik het pakketje maar weer op en fietste ermee naar de redactie van Vrij Nederland, om daar na een week te horen dat ze dit stuk niet gingen plaatsen. Op de terugweg regende het pijpenstelen. Terwijl ik opnieuw langs het Volkskrantgebouw aan de Wibautstraat kraste, dacht ik: kan mij wat bommen en leverde de flop met kopie opnieuw daar in. De volgende dag stond het stuk prominent op de opiniepagina. Les 1: timing. Hoe schrijf je een opiniestuk? Algemeen Snij zaken bondig aan en beperk je in het aantal punten dat je naar voren wilt brengen. Probeer aan te sluiten bij of in te haken op de actualiteit (timing). Vraag je af hoe origineel je standpunt is c.q. hoe origineel je onderbouwing is. In bovengenoemd stuk was ik niet zomaar voor of tegen vaccinatie, maar volgde ik een originele redenering. Wees stellig; een beetje zoals een advocaat. Op 50 kleuren grijs zit niemand te wachten. Werp geen vragen op, maar kom met antwoorden en oplossingen. Word geen puntzak-specialist; verlies je niet in details en hou de hoofdlijn vast. Verberg je eigen betrokkenheid niet. Structuur Begin om te beginnen met wat jouw opinie relevant of actueel maakt en zoek daarvoor aansluiting bij het issue, de thematiek of context. Val dus met de deur in huis en zaag van dik hout planken: wat levert jouw voorkeursrichting op in termen van maatschappelijke winst c.q. wat kost de oppositionele richting de maatschappij? Bij de intro gaat het vooral om de wat-vraag (issue, thema, context); bij je betoog zelf om de waarom-vraag en aan het slot om het 'dus'. Hoe korter de kop, hoe beter. Snij de kop toe op je invalshoek en pas de kop daar gedurende het schrijven steeds op aan (puntiger, pakkender). Pas de intro gedurende het schrijfproces steeds op de opinie aan (korter door de bocht, scherper). Hoe korter en scherper (pakkender) de intro, hoe beter. Werk in alinea's; dat maakt de lijn van je betoog voor jezelf, voor de redacteur en voor de lezer duidelijk. Werk via de alinea's in een kaarsrechte lijn naar de conclusie of uitsmijter ('dus') toe. Pas de conclusie of uitsmijter steeds aan: hoe scherper en strakker, hoe beter. Controleer elke alinea vanuit de lijn 'opening-uitsmijter' op het punt dat je daarin, dus in die alinea wil maken. Argumentatie Een analyse is geen opinie en hoort niet thuis in een opiniestuk. Verdiep je van tevoren in de argumenten van je tegenstanders maar ga vooral uit van het eigen standpunt. Inventariseer of er betrouwbare medestanders zijn en verwijs daar naar: instituut, onderzoek, wetenschappers. Reken je opinie door: wat zou dit maatschappelijk betekenen? Wees kritisch: één drogreden en je bent af. Hou je ogen op de bal en speel niet op de man. Stijl Schrijf in spreektaal en vermijd dure, abstracte en verhullende woorden. Vertel je redeneringen gewoon eens aan jezelf en schrijf het ook zoveel mogelijk in die bewoordingen op, terwijl je je afvraagt: is dit overtuigend? Schrijf recht voor zijn raap; met storytelling-elementen als een metafoor, anekdote of voorbeeld doe je dat niet per se, dus kijk daar mee uit. Neemt niet weg: gebruik maken van een storytelling-element in de vorm van een rake metafoor, anekdote of treffend voorbeeld werkt vaak als een sterk argument (pars-pro-toto) en voorkomt dat je een lange uitleg nodig hebt die ook nog eens geen enkele emotie oproept. Werk met signaalwoorden, dus met woorden die het verband aangeven tussen de alinea's. Schrijf met een warm hart (toon je emotie) maar met een koel hoofd (weeg je argumenten). Aftiteling Maak in je aanbieding van het opiniestuk aan de redactie en in de intro/aftiteling duidelijk waarom jij dit zegt of vindt. Dat geldt uiteraard ook voor een online plaatsing. Kijk ook op: Training Opiniestuk Schrijven

De beleidsnota is een politiek document. Het is het belangrijkste document in het democratische besluitvormingsproces omdat het de beleidsopties en de onderbouwing (sterktes en zwaktes) voorlegt aan het gremium dat uiteindelijk beslist. Buiten de overheid heet zo'n document een position paper en ook daar gaat het om een 'politiek' document. Maar de position paper en de beleidsnota raken elkaar ook in de lobby. Veel strategischer wordt het niet. Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen een beleidsnota en een position paper? Gemeenten, provincie en rijk produceren beleid. Dat is de core-business van de overheid. De publieke sector is in de beleidsvorming aan alle kanten ingesnoerd door de Grondwet, door voorafgaand beleid en contextuele wet- en regelgeving en door de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. Bovendien vindt het besluitvormingsproces niet alleen democratisch, maar ook transparant plaats. Dat kan moeilijk anders als je als beleidsmaker geacht wordt om in het algemene belang te werken. Daar heb je als belangenbehartiger nauwelijks last van, maar dat wil nog niet zeggen dat je van je van je position paper dan maar een lobby-document met het eigenbelang voorop moet maken. De politieke dimensie van een beleidsnota en een position paper In de private sector voert elke organisatie met een zekere institutionele omvang beleid. En waar beleid gevoerd wordt, heb je te maken met politiek. En als het om beleid en dus om politiek gaat, wil je als verantwoordelijk bestuurder niet over één nacht ijs gaan. Beleid dat achteraf niet doet wat ervan verwacht werd of dat weliswaar het beoogde effect sorteert maar met aanzienlijke nevenschade of tegen onevenredige kosten, kost namelijk politiek krediet. Dat is ook de reden dat beleid in de publieke en private sector vóóraf (ex ante) wordt geëvalueerd, tijdens de uitvoering wordt gevolgd (ex durante) en achteraf opnieuw wordt geëvalueerd (ex post). Objectiveren van een beleidsnota Toch is er wel een verschil in politieke lading. Anders dan de position paper die daar rekening mee moet houden, moet de beleidsnota het vooral hebben van de politieke wenselijkheid en haalbaarheid. Vandaar ook dat er in een beleidsnota vaker meerdere opties, gezichtspunten en alternatieven worden betrokken; wat als je niks doet, bijvoorbeeld. Dat is ook het verschil tussen beleidsmakers (beleidsnota) en belangenbehartigers (position paper). Ga je in een beleidsnota alleen of vooral één standpunt of één scenario uitventen, dan roept dat doorgaans kritische tegenreacties op en ben je verder van huis. Dat kun je ondervangen door meerdere scenario's met sterktes en zwaktes te presenteren en voorbeelden op te voeren van directe betrokkenheid, van integere verontwaardiging (en niet alleen politieke) en praktijkvoorbeelden van mensen van vlees en bloed, dus case studies. En uiteraard door onderzoeksgegevens uit betrouwbare bron. Doelgroep betrekken bij beleidsnota of position paper Een belangrijk argument om voor of tegen een bepaald beleidsvoorstel te stemmen, is de vraag of de burgers op wie het beleid betrekking heeft - dus de beleidssubjecten-, zich ook kunnen vinden in dat beleid. Door te laten zien dat je de doelgroep al bij de ontwikkeling van je beleid betrokken hebt, maak je het voor vertegenwoordigende colleges, politici, raden, bestuurders of fracties makkelijker om vóór een beleidsvoornemen te stemmen. Dat geldt uiteraard ook voor de position paper, maar dan met dit verschil dat het gremium dat in de private sector de besluiten neemt, niet het algemene belang voorop heeft staan, maar het particuliere belang van de organisatie. Het hoogste orgaan in de private sector is de RvB of de RvT, terwijl dat in de publieke sector de gemeenteraad, Provinciale Staten of de Tweede Kamer is en die vertegenwoordigende organen zijn politiek wat duidelijker verdeeld in coalitie en oppositie. Uiteraard zal een RvB of RvT ook niet unaniem voor of tegen een beleidsvoorstel zijn. De kunst is om daar de juiste taxatie van te maken. Tunnelvisie, bedrijfsblindheid en pad-afhankelijkheid bij beleidsnota en position paper De politieke dimensie zie je vaak ook terug in een proces dat aan een position paper en een beleidsnota vooraf gaat, namelijk het sonderen van partijen (beleidsnota) of stakeholders (position paper) voor een voorkeursrichting en het op één lijn brengen van partijen. De wetenschap dat een voorkeursrichting kan rekenen op een meerderheid, maakt dat een beleidsnota of position paper in sterke mate het karakter van een doelredenering kan krijgen. Diagnose, onderzoek en analyse werken dan naar de conclusie toe. Dat is uiteraard niet meer objectief te noemen en het risico van een dergelijke benadering is de tunnelvisie die aan zo'n beleidsnota ten grondslag kan liggen c.q. de bedrijfsblindheid bij een position paper waarbij sterk naar het het bedrijfsdoel (bv. winstmaximalisatie) is gekeken. Het kan bovendien een element van pad-afhankelijkheid met zich meebrengen: nu je deze stap hebt gezet, ben je ook verplicht om een volgende stap in die richting te zetten. Diagnose, analyse en conclusie Beleidsnota's en position papers die op eigen merites een meerderheid achter zich moeten zien te krijgen, trekken een zwaardere wissel op de juiste analyse, de juiste argumentatie, de juiste bewijsvoering en de juiste tone-of-voice. De oppositie kan niet op tegen een goed onderbouwde en goedgeschreven beleidsnota terwijl je daar neutrale partijen mee binnenboord tilt. Ook een RvB/RvT heeft de natuurlijke neiging om kritisch te kijken naar beleidsvoorstellen die op hun tafel komen te liggen. Als bestuurders de diagnose en analyse niet delen, zullen ze de conclusie ook niet gauw omarmen. Met name de vraag 'voor welk probleem was dit ook al weer de oplossing' is daarom goed om zowel bij een beleidsnota als bij een position paper voor ogen te houden. De lobby; waar de beleidsnota en position paper elkaar raken De beleidsnota en de position paper kruisen elkaar in de lobby. Of beter: lopen daarin parallel op. De position paper zal dan op het juiste moment bij de juiste mensen op het bureau moeten komen. Wat dat juiste moment is, hangt af van de vraag van wie het initiatief uitgaat. Komt dat van een kabinet, een ministerie of de Europese Commissie dan is het mooiste scenario dat je position paper al in dat beleidsvoorstel is meegenomen. Lukt dat niet, dan zul je mee moeten lopen met het besluitvormingsproces en je invloed moeten laten gelden via amendementen in de vaste Kamercommissies of de EU-Parlementscommissies die het voorstel behandelen en amenderen. Lukt dat niet, dan rest nog slechts de aandacht in de media. De inhoud en opbouw van een beleidsnota en position paper De opbouw van een beleidsnota en een position paper verschillen niet of nauwelijks: Vooraf; inleiding met het waarom (aanleiding en relevantie) van de beleidsnota Korte samenvatting Analyse van de huidige situatie Gevolgen bij ongewijzigd beleid Beleidsopties met pro’s en contra’s Voorkeursoptie + onderbouwing Verwachte gevolgen implementatie voorkeursoptie Mogelijke risico's, bedreigingen en zwaktes Planning: wanneer wil het nieuwe beleid wat bereikt hebben? Communicatie Organisatorische implicaties Financiële implicaties Bijlagen: onderzoek, data, rapporten, eindnoten (als je geen voetnoten gebruikt) Maakproces beleidsnota en position paper Er zijn geen verschillen voor wat betreft het maakproces. Zowel de position paper als de beleidsnota worden in commissie samengesteld en opgesteld. In beide gevallen is er sprake van een voorbereidingsfase (diagnose, onderzoek, focus, argumentatie) en een uitwerkingsfase (opzet, concept en afronding). Net als bij de position paper is de grootste valkuil bij het uitwerken van een beleidsnota dat de lijn van het verhaal ondersneeuwt en dat detaillering het wint van relevantie. Beleidsambtenaren zijn doorgaans materie-deskundigen. Bestuurders, raadsleden of praktijkmensen zijn dat niet, maar beslissen uiteindelijk wel. De kunst is dus om een paper of nota niet vanuit de details uit te werken, maar vanuit het narratief. De tone-of-voice van een beleidsnota en een position paper De toon van een beleidsnota is feitelijk en integer, maar kan ook getuigen van betrokkenheid waar het gaat om de mensen op wie het beleidsthema betrekking heeft. Overdrijf het niet want dat diskwalificeert onmiddellijk, maar plaats hier en daar een toets. Loop in elk geval nooit op een beslissing vooruit. Je bereidt een beleidsbeslissing op een objectieve manier voor binnen de condities van een besluitvormingsproces. Uiteraard kan er sprake zijn van een voorkeursrichting van een Raad van Bestuur of een college van B&W. Dat is legitiem. Maar ook dan bewijs je bestuurders een dienst door de pro’s en contra’s van de voorkeursrichting op een integere en objectieve wijze te belichten en die tegen de alternatieven af te wegen.

Weten wat er op je afkomt en hoe je daar op kunt inspelen of op kunt anticiperen. Dat is kort gezegd wat issue management is. De wijze waarop een organisatie omgaat met issues, bepaalt in belangrijke mate de reputatie en het imago. Wat je kunt zien aankomen, dek je af met belangenbehartiging en lobby. Maar zelfs dan blijft er nog genoeg over waar je maar beter op voorbereid kunt zijn. Wat komt er bij kijken? Issue management hangt samen met reputatiemanagement. Tenminste als je te laat bent en in de verdediging gedwongen wordt. Het belangrijkste advies is: wees er als de kippen bij. Dat geldt ook als het gaat om een issue dat intern speelt. Ook daarin kun je met een position paper een perspectief op ontwikkelen of een standpunt op formuleren. Dan gaat het vaak om een Corporate Social Responsability (CSR) onderwerp zoals diversiteit, duurzaamheid (ESG/MVO) of kwesties die de gemoederen van medewerkers of de OR beroeren. Issuemanagement en framing Organisaties opereren niet in een vacuüm. Er is zoiets als een licence to operate. En op alle aspecten van een organisatie is sprake van extern beleid, druk van NGO's of publiek sentiment dat een organisatie raakt: fiscaal, productie-technisch, arbeidsrechtelijk, ecologisch, economisch, ethisch, sociaal of maatschappelijk. Om een paar issues te noemen: broeikas-effect, inkomensongelijkheid, governance, compliance, stikstofslot, vleesschaamte, vliegschaamte, duurzaamheid, diversiteit, inclusiviteit, gender-neutraliteit, fake nieuws, Wet Normering Topinkomens. Je ziet dat soms al de formulering een zienswijze verraadt. Dat heet framing. Issue management en controlling the narrative Issue management valt onder de noemer 'public affairs', PA. Waar het organisaties om gaat bij PA en dus ook bij issue management is: controlling the narrative. Eén ding is duidelijk: wil je op een issue kunnen inspelen of erop kunnen anticiperen, wees er dan als de kippen bij. Zo kun je de discussie tenminste nog beïnvloeden of bereid je je er in elk geval op voor. Dat begint al met de framing van een issue, dus met de naam die het issue krijgt in de media en op sociale media. Probeer er in elk geval vat op te krijgen door het issue te ontleden in factoren en volg hoe de media en social media in de wedstrijd zitten. Analyseer de contra-argumentatie en formuleer de argumenten pro. Issue management en de agenda Elke sector heeft het issue management in dit polderland op brancheniveau uitbesteed aan een vertegenwoordiging. Maar hoe behartigen belangenorganisaties dan de belangen van hun leden? De agenda. Belangenorganisaties houden er een agenda op na. Op de agenda staat een veelheid aan issues. Dan gaat het bijvoorbeeld om vergunningen, duurzaamheid, regelgeving, governance, toezicht, pensioenen, marktwerking en noem maar op. Per issue scannen en sonderen organisaties stationair de stemming onder de gremia waar ze voor die agenda van afhankelijk zijn: nationale politiek, publieke opinie, social media, wetenschap, landelijke en/of lokale media en internationale instituties. Illustratief is de reactie van Kees van der Waaij, de voorzitter van de RvC van Unilever bij de ophef die ontstond over de afschaffing van de dividendbelasting door het kabinet Rutte III. Van der Waaij zei toen na afloop van de hoorzitting: 'Alsof wij de afschaffing van de dividendbelasting pas sinds kort bepleiten. Die staat bij ons al twaalf jaar op de agenda.' Issue management in de praktijk Wat moet je nou doen als je het issue management niet uitbesteed hebt aan de brancheorganisatie, als je geen dure lobbyist hebt ingehuurd en niemand kent die weet hoe in de Den Haag de hazen lopen? Wat doe je dan? Maak de afdeling communicatie verantwoordelijk voor het monitoren en identificeren van issues in de media, op sociale media en in de eigen organisatie en maak daar een kwartaal-rapportage van; Risico = Kans x Effect: een kleine kans met een groot effect geeft alsnog een groot risico. Maar een issue is natuurlijk geen natuurverschijnsel; Concentreer je daarbij op issues waar de brancheorganisatie, je peer group en je eigen medewerkers zich druk om maken; Beleg issue management ook in de top. Maak één iemand eindverantwoordelijk; bijvoorbeeld de bestuurssecretaris; Maak op cruciale thema's position papers waarin de onderbouwing van het eigen standpunt m.b.t. een issue helder naar voren komt, inclusief de argumenten pro en de weerlegging van de contra-argumenten. Dat kun je doen in Q&A's zodat een woordvoerder de zaak snel kan oppakken; Maak van medewerkers en van de corporate family 'merk-ambassadeurs' van je organisatie. Voorkom dat issues door je eigen mensen op een negatieve manier worden bevestigd; Ontwikkel draaiboeken en stappenplannen hoe je organisatie om gaat met issues. Bepaal wie het woordvoerderschap doet. Ook intern; Modereer een corporate conversation of organiseer presentaties, workshops, seminars, video's, webinars of persoonlijke gesprekken als een issue dat veel mensen in je organisatie bezighoudt, opspeelt; Organiseer een overleg met andere partijen, eventueel in samenwerking met de brancheorganisatie.