Zoekresultaten

Aan een position paper wordt door meerdere personen gewerkt. Soms tegelijk. Dus organiseer je het proces: wie doet wat en wie heeft welke (eind)verantwoordelijkheid? Anders verlies je al gauw de regie over het proces en daarmee over de uitkomst. En nee, die uitkomst is niet de position paper zelf, maar het effect dat je ermee beoogt. Deze blog gaat over de rode draad van een position paper. In deze blog gaat het om de rode draad van de position paper. Hoe span je die door je position paper heen? Dat hangt af van de vraag voor wie de position paper is bedoeld: beleidsmakers, een specifieke doelgroep, de publieke opinie of voor de lobbyist als werkdocument? Dat maakt uiteraard niet uit voor de standpuntbepaling zelf, maar wel voor de diepgang, de argumentatie, de bewijsvoering, de detaillering en de tone-of-voice. Bij een position paper voor beleidsmakers ligt het niveau van detaillering een stuk hoger of dieper. Een position paper om de publieke opinie te beïnvloeden is globaler en doet, meer nog dan de position paper voor beleidsmakers, een beroep op de verbeelding althans op het inlevingsvermogen. En een position paper waarmee een lobbyist op pad gaat, hoeft feitelijk niet veel meer te zijn dan een argumentatieschema met argumenten pro en contra, mits de lobbyist de onderbouwing ook paraat heeft. Toch zijn er stappen die je altijd gaat nemen. Standpuntbepaling in een position paper Om te beginnen maak je een probleemverkenning of probleemanalyse. Dat is de diagnose, de aanleiding voor je position paper en de relevantie van het onderwerp. Daar wil je later in het proces niet op hoeven terug te komen: waar gaat het precies over? Welke gevolgen kan dat ceteris paribus, dus bij ongewijzigd beleid hebben? Waarom maakt jouw organisatie zich daar druk om? Dat betekent researchen, uitvragen, interviewen, verzamelen, ordenen en structureren. Je begint dus met de contouren voor de position boven water te hijsen. Wat valt binnen de scope en wat erbuiten? Waar leg je binnen de scope de focus? Als je dat eenmaal in beeld hebt, vraag je je kritisch-objectief af wat de rode draad van je betoog wordt (het overtuigingsnarratief) en met welke argumenten je de tegenargumenten onschadelijk gaat maken. De rode draad van een position paper Titelpagina Samenvatting of Executive Summary Inleiding waarin de auteur het onderwerp introduceert en de context belicht Achtergrond: relevante feiten, context en actuele of historische informatie, nodig zijn om het standpunt te begrijpen. Standpuntverklaring of mission statement Argumenten met ondersteunend bewijs Tegenargumenten en weerlegging Conclusie Aanbevelingen of actieplan Referentielijst of bibliografie Probeer de argumentatie anders eerst eens schematisch op te stellen. Bedenk dat het weerleggen van tegenargumenten een pleidooi is voor het eigen standpunt. Gebruik alleen overtuigende argumenten, dus logische, zuivere en valide argumenten, zowel bij het bepleiten van het eigen standpunt als bij het weerleggen van het alternatieve of oppositionele standpunt. Beng daar ook ene hiërarchie in aan. Je kijkt kritisch of er geen drogredenen worden gebezigd en/of er sprake is van een wat al te doelgerichte of teleologische argumentatie. Bij het weerleggen van andermans argumenten speel je uiteraard op de bal en niet op de man. En ondertussen blijf je je afvragen of je in het grotere plaatje niet iets over het hoofd ziet. Hoofdlijn en verhaallijn De meest voorkomende valkuil bij het opstellen van een position paper of een opiniestuk is detailkennis. Voor de duidelijkheid: er is niks mis met detailkennis. Integendeel! Maar de puntzakspecialist zit niet zelden helemaal onder in de zak. En van daaruit is het lastig om over de rand te kijken en een verhaallijn op te zetten. Zonder detailkennis ook, overigens. Maar het risico voor de super-specialist is wel dat hij/zij juist de informatiedichtheid te hoog maakt en van de hoofdlijn afdwaalt of nog erger: geen verhaallijn of overzichtslijn weet aan te brengen. Vanuit specialistische detailkennis is het ook lastig om een kwestie kort en bondig, begrijpelijk, helder en overtuigend aan te kaarten. Het gaat bij een position paper vaak om een standpuntbepaling op hoofdlijnen met een herkenbare verhaallijn. Anders is het straks ook niet goed uit te leggen in de media. Werk dus alleen de belangrijkste argumenten (pro en contra) uit en let op de verhaallijn van het betoog (het narratief). Kijk ook of het eigen standpunt inschiet op een grotere maatschappelijke trend en vraag je af of het oppositionele standpunt de klok niet juist terugdraait. De tijdgeest is altijd een prettige medestander. Vraag je ook eens af welke (maatschappij)visie, welk wereldbeeld er achter het oppositionele standpunt schuilgaat. Zijn er voorbeelden uit andere landen of in andere sectoren waar de eigen visie wel goed uitpakt en/of waar de oppositionele visie schipbreuk leidt? Opiniestukken Door je op de hoofd- en verhaallijn te concentreren, wordt ook de lijn van je betoog duidelijker. Laten we eens kijken naar de familie van de position paper: het opiniestuk. Opiniestukken in een krant hebben vaak een voorgeschreven lengte van bijvoorbeeld 600 of 800 woorden, dat is een derde meer dan een A4. Een bijzondere vorm van de position paper is de open brief. Zo'n brief, feitelijk een gekochte ruimte in een landelijke krant - kent vaak een lengte van tussen de 600 en de 900 woorden. Zie bijvoorbeeld de open brief van 34 hoogleraren en milieuvoorvechters tegen het initiatief van Shell om een grote plastic fabriek te beginnen in de VS (767 woorden ex de intro). Daar kan een bedrijf als Shell dan weer met een open brief op reageren. Open brieven worden rond Prinsjesdag ook gericht aan het kabinet om daarmee de geesten rijp te maken voor een plan, visie of idee of om een alternatief geluid te laten horen. Hou er wel rekening mee dat position papers richting externe doelgroepen als de politiek, de media en publieksgroepen minder om inleiding en toelichting vragen en juist meer om de uitgesproken oplossing. Het essay Een ander familielid van de position paper is het essay. Dat is stilistisch de meest uitdagende vorm. Het essay is langer want beschouwender. Waar het opiniestuk een onderwerp naar de keel vliegt, meandert de essayist moeiteloos langs geschiedenis, recht, literatuur, economie en kunst. De uitdaging is hier juist zo groot, omdat je de bijzaak steeds tot hoofdzaak maakt, maar daardoor wel het risico loopt om zelf te verdwalen. In mijn blog over de Overeenkomsten en verschillen tussen position paper, opiniestuk en essay ga ik hier dieper op in. Concentreer je op de hoofdlijn Een position paper gaat soms - vóórdat de publiciteit wordt gezocht - naar beleidsmakers op het betreffende ministerie, naar specifieke Kamerleden, naar een Kamercommissie of naar Europese parlementariërs en/of naar brancheorganisaties. Mooi als dat in een notendop kan, maar dat gaat niet altijd lukken en met een adequate samenvatting is dat ook niet altijd nodig. Meestal heeft zo'n position paper de vorm van een uitgebreide brochure of een aangekleed rapport. Breng in elk geval hiërarchie aan in je argumentatie en probeer hoofdzaken (position) en bijzaken (bijlagen) te scheiden. Vraag je af tot hoeveel cijfers achter de komma verdieping bij de onderbouwing nodig is. Wat is de omvang van een position paper? Relevantie is minstens zo belangrijk als detaillering. Een position paper tégen of vóór een voorgenomen stelselwijziging in het onderwijs, de pensioenen of de zorg kan de omvang krijgen van een lijvig rapport. Maar ook dan zul je een samenvatting moeten kunnen maken en daar is een narratief of verhaallijn voor nodig. Want als je niet in staat bent om op één A4 te vertellen waarom je vóór of tégen bent (het narratief), zul je ook niet gauw de handen op elkaar krijgen voor een betoog van 60 pagina's, ook al zijn politici, kamerleden en journalisten gewend om te lezen. Dus beperk je zoveel mogelijk tot de hoofdlijnen en binnen de hoofdlijn vooral tot de oplossing. Door je daartoe te beperken, krijg je ook beter zicht op het narratief.

Met een thematisch magazine kun je het thema van een position paper van verschillende kanten en op verschillende manieren belichten en laten belichten. Je hoeft er ook maar één editie van te maken. Zo'n one-off is heel geschikt als opwarmer voor een symposium of congres, maar ook om zelfstandig een bepaald thema alle hoeken van de samenleving te laten zien. Hoe maak je een thematisch magazine? Er is geen ander medium waarmee je een thema op zóveel verschillende manieren kunt belichten voor een breder publiek dan het thematisch magazine. Zo'n uitgave geeft de ruimte om de context te schetsen, om experts en ervaringsdeskundigen aan het woord te laten, om onderzoek te presenteren en trends te duiden en om het human interest artikelen op te nemen. Met name het onderzoek en de onderzoeksgegevens zouden centraal kunnen staan. Dat kan ook 'vertaald' onderzoek zijn uit een ander land. Zolang het maar relevant is. Er is ruimte voor reportages, interviews, evaluaties, case studies, learning histories, essays, opiniestukken en columns. Allemaal gerelateerd aan het thema. Kortom: wil je het thema van je position paper alle hoeken van de samenleving laten zien, dan is het thematische magazine het medium bij uitstek. Digitaal of in print? Moet dat digitaal of in print? Sinds tien jaar loopt nu de discussie of je een magazine online of in print moet uitgeven. Daar kun je heel lang bij stil staan. De keuze is volgens mij simpel: kom je wat halen? Dan is een online magazine veel efficiënter. Kom je ook wat brengen? Dan is het zonde om dat online te doen en heeft een gedrukt of geprint (POD) magazine een meerwaarde. En je maakt een thema relevant door het onderzoek centraal te stellen. Dus de enige vraag die je jezelf moet stellen is: ga ik wat halen of kom ik ook wat brengen? Ook inderdaad, want dat je wat komt halen spreekt voor zich. Het is een transactiemodel: aandacht vragen door aandacht te geven. Er is wel één voorwaarde: je moet een geactualiseerd adressenbestand hebben, anders kom je toch weer uit bij de digitale variant. Tenzij je besluit om het magazine op het symposium of congres zelf te verspreiden. Content; de inhoud van een thematisch magazine Wat kom je brengen? Verdieping, verrassing, verwondering, verbeelding, verbreding. Uiteraard gerelateerd aan de boodschap in je position paper. Hoe? Het woord 'magazine' komt van het Arabische 'makasin' dat pakhuis betekent. Inderdaad: magazijn. En in een pakhuis liggen allerlei goederen. Variatie en afwisseling is dus een sleutelwoord als het gaat om een thematisch magazine, zolang het maar een duidelijke relatie heeft met het thema. Het gaat om een mooie balans tussen harde informatie en de reflecties daarop, om inhoudelijke artikelen en human interest verhalen, om need-to-know en nice-to-know, om verschillende genres, korte en langere bijdragen en de verhouding beeld en tekst. Alles rondom een thema. De organisatie van een thematisch magazine Stel een kernredactie samen en vergeet niet om de vormgeving op tijd een plek aan tafel te geven. De kernredactie is later uit te breiden, maar verzeker je in elk geval van een sleutelspeler die bij de position paper betrokken is geweest. Mogelijk heb je ook baat bij een redactieraad, bijvoorbeeld vanwege het netwerk dat leden van die raad hebben. Het thema staat uiteraard vast; dat is de thematiek uit de position paper. Het doel van de uitgave ook; dat ligt in het verlengde van de position paper: publieksgroepen informeren, begrip kweken voor het standpunt. De kernredactie maakt een inhoudelijke en creatieve vertaling van de thematiek. Wat het altijd goed doet: een onderzoek en het duiden van een trend. Dan heb je meteen ook nieuwswaarde. Denk voor de aankleding van het thema ook aan externe bronnen : culturele, politieke, financiële, maatschappelijke, economische, artistieke, wetenschappelijke of technische bronnen. Doel van het thematische magazine De hele uitgave staat en valt met de bijdrage die geleverd wordt aan de thematiek van en de boodschap in de position paper. En nee, dat is geen beperking, maar geeft juist ruimte. Zie het als de randen van de zandbak voor een kind. Zet het kind met zijn schepje en zijn emmertje in de Sahara en het zou niet weten waar te beginnen. Wat die randen van de zandbak zijn voor het kind, dat is de thematiek (scope) en het doel (focus) van de position paper voor de redactie van het thematische magazine.

Met een pitch positioneer je jezelf. Zo'n pitch is de beste versie van jezelf. En de beste versie is de versie die het dichtst bij jezelf ligt en die je werkgever of opdrachtgever voor je wint. Dat is de sterkste vorm van personal of professional branding. Hoe laat je zien dat je voorop loopt in je kennisveld? Hoe laat je werkgevers of opdrachtgevers zien dat jij de juiste coach, adviseur, leider, manager of professional bent? Wil je een impuls geven aan je carrière of wil je je loopbaan juist een nieuwe draai geven? Samen gaan we op zoek naar je drijfveren, naar je unieke persoonlijkheidseigenschappen, je levenslessen en waar jij je inspiratie vandaan haalt. Zo'n pitch is de snelste weg naar je volgende stap binnen je organisatie, naar je nieuwe baan of volgende opdracht. Hoe doe je dat, personal branding? Voor je personal branding ga je op zoek naar een duidelijke rode draad waar een werkgever of opdrachtgever zich goed op kan oriënteren. Het is een korte, krachtige schets van jou in je werk, waarin je persoonlijkheid, expertise en ervaring logisch samenvloeien. Met zo'n schets kleur je gegevens in over werkervaring, competenties, potenties en ambities, maar dan vanuit het perspectief van je werkgever of opdrachtgever. Met de pitch vertel je je verhaal. Natuurlijk kan daar je CV onderdeel van uitmaken, net als referenties en voorbeeldprojecten, video's en podcasts. Een personal of professional pitch kan op elke manier in elke uitvoering gemaakt worden: met korte quotes en beeld, met korte alinea's, op je website, op Linkedin, in een micro-website, in een korte video of op welke andere manier dan ook. De vorm is dus vrij maar de manier waarop de pitch gemaakt wordt is steeds hetzelfde: Jij stuurt ons relevante informatie toe en vertelt waar je de pitch voor wilt gebruiken. Soms vragen we je dan om aanvullende informatie over je werkveld of je opdrachtgevers. In een interview proberen we zo diep mogelijk tot de kern van je verhaal te komen en van daaruit de punten in je CV op een originele en authentieke manier met elkaar te verbinden. Uiteraard komt daar feedback op. De pitch wordt helemaal toegesneden op de vorm die jou voor ogen staat. Op die manier maken we sinds 2010 profielen voor de Wibautgroep van de gemeente Amsterdam en voor consultants, coaches, bestuurders, managers en project- en programmadirecteuren. Personal branding en thought leadership Thought leadership en personal branding zijn nauw met elkaar verbonden. Thought leadership gaat over een positionering als best in class. Je laat zien dat je binnen een bepaalde branche of sector in de voorhoede van de kennisontwikkeling zit. Dat doe je door het delen van inzichten, ervaring en kennis via bijvoorbeeld blogs, artikelen, lezingen, whitepapers of presentaties. Met personal branding probeer je vervolgens die thought leadership positie bewust te bewaken en uit te bouwen. Lees onze blog met tips voor een thought leadership positionering. Laat je interviewen! En we maken een professioneel profiel voor je. Bel 020-4.166. Of mail office@duynsteepolak.nl.

Klantprofielen, buyer persona's of customer persona's maak je om je klant tot in de haarvaten van je organisatie te snappen. En om te laten zien dat de klant in jouw organisatie centraal staat. Hoe maak je klantprofielen of persona's en wat doe je ermee? Wie is je klant? Hoe ziet die er uit? Hoe heet die? Wat doet die? Waar woont hij of zij? Wat zijn zijn/haar drijfveren in het leven in relatie tot jouw dienst of product? Een buyer persona of customer persona is een gedetailleerd profiel van een voorbeeldkoper of voorbeeldklant op basis van voorkeuren, emoties en gedrag. Ze vormen de basis voor je contentmarketing, marketingstrategie, sales en R&D. Maar ook in de sfeer van overheidsinterventies worden klantprofielen gemaakt met een naam en een gezicht, met motieven, verlangens en doelen in het leven. Bijvoorbeeld om beter te snappen welk beleid bij welke doelgroep werkt. Twaalf typologieën Ken je klant. Dat is de grondwet van de marketing. Niet oppervlakkig, maar van binnenuit. Als je je klant niet kent, kun je ook niet klantgericht werken. Nu heeft geen enkel bedrijf slechts één type klant. Demografische factoren en persoonlijkheidstypologieën leiden tot marktsegmentatie en verschillende klantprofielen die weer van verschillende touchpoints en kanalen gebruik maken. Natuurlijk, klanten van FMCG zijn weer van een andere orde dan b2b-klanten van een bedrijf als HP Valves dat hogedruk-afsluiters maakt voor energiecentrales wereldwijd. En zelfs daar zal elke professionele inkoper toch weer net iets anders in de wedstrijd zitten. Aan de andere kant: het aantal variabelen is ook weer niet eindeloos. Ook hele grote bedrijven kunnen de verscheidenheid aan klanten herleiden tot twaalf typologieën. Levensechte verhalen Bij het maken van persona's gaat het om profielen, gebaseerd op levensechte verhalen en scenario's van mensen van vlees en bloed. Van mensen die zich zorgen maken, een probleem hebben of zich gefrustreerd voelen. Als het daarbij zou blijven, zitten we opeens allemaal in de hulpverlening. Maar gelukkig blijft het daar niet bij. Mensen willen van hun problemen, frustraties en zorgen af. Ze willen vooruit in het leven, stellen doelen en streven ambities na. En anders helpt marketing en reclame daar een beetje bij. Want als je er op een of andere manier niet voor bent om frustraties, zorgen en problemen van mensen op te lossen, dan heb je op de markt ook niks te zoeken. Geef je buyer persona een naam De manier waarop je die profielen maakt, kunnen uiteraard verschillen. Leeftijd, geslacht, woonplaats, beroep, inkomen, gezinssituatie, hobby's en interesses, vrije tijd, prioriteiten, doelen, persoonlijkheidskenmerken, motivaties, angsten, zorgen, frustraties, merken waar iemand zich graag mee associeert en uiteraard de overtuigingen in relatie tot het product of de dienst. De laatste categorie is vergelijkbaar met de categorie user stories. Zelfs een mini-bio kan voor een buyer persona ingezet worden. Maar je hebt ook hele beperkte buyer persona's of klantprofielen die maar op een beperkt aantal relevante criteria een beeld schetsen van een type klant. Merk op dat een buyer persona een naam heeft. Je duidt het type dus aan met een naam. Die namen (personen) gaan vervolgens een eigen leven leiden in je organisatie. Productinnovatie? Wat zou John daarvan vinden? En Jane? Globaal begint elk proces voor het ontwikkelen van persona's met het verzamelen van informatie. Dat begint met deskresearch, dus het naslaan van onderzoek, literatuur, internet etc. Vervolgens breng je persona's tot leven aan de hand van interviews met klanten/klantgroepen. Interviews zijn uiteraard gericht op rationele behoeften en emotionele dispositie m.b.t. het product en op andere factoren die van invloed zijn op oriëntatie op en het aanschaf-gedrag van het product. Soms zit er na de deskresearch nog een stap, namelijk in het geval van een professionele groep die de doelgroep van binnenuit kent. Zo hebben we voor de gemeente Amsterdam persona's opgesteld voor de aanpak tegen eenzaamheid door na de deskresearch en voor de interviews ook professionals in de sfeer van de geestelijke gezondheid te bevragen. De essentie van een klantprofiel of buyer persona is storytelling De kern van een klantprofiel of buyer persona bestaat uit de centrale elementen uit de wereld van storytelling. Je promoveert in de eerste plaats je klant tot held in jouw verhaal. Dat doe je niet eens om je klant op een voetstuk te plaatsen - al is dat  natuurlijk wel zo handig - maar dat doe je om je bewust te worden van de denkbeeldige reis die je klant aflegt om uiteindelijk jouw product te kopen of jouw dienst af te nemen. Je klanten (die helden dus) hebben zorgen, frustraties of problemen. Daar willen ze vanaf of iets aan doen. Dat zijn ambities of doelen die je held zichzelf stelt. Of die door anderen aan hem of haar gesteld worden. Denk aan goed bedoelde adviezen of sociale druk. Die ander is dan vaak een mentor. Die mentor-rol kun je als aanbieder ook heel goed zelf pakken. Vervolgens heb je helpers en vijanden. Helpers helpen je held op zijn reis en vijanden beletten juist je held om bij jouw product of dienst uit te komen. Helpers en vijanden kunnen actoren en factoren zijn. Jouw product of dienst is uiteindelijk de heilige graal. Het klantprofiel van de klant die niet voor jou kiest De reden van klantprofielen is natuurlijk dat je leert denken als je klant. Althans: dat je met je klant in alle facetten van je productprocessen rekening houdt. Maar er zijn ook leads die je niet weet te converteren tot klant. Wat is daar de reden van? Waarom stellen ze een aanschaf uit? Waarom kiezen ze voor een ander? Wat is dan het belangrijkste besliscriterium? Dat zijn relevante vragen. Hoe ziet de klant eruit die niet voor jou kiest? En voor welk bedrijf of product kiezen ze dan en waarom? Probeer ook te achterhalen wat juist voor jouw klanten de reden was om juist wél voor jou te kiezen. Waar slaan klanten op aan? En op welke zoekwoorden hebben ze jou gevonden? Persona's en overheidsbeleid Ook bij de overheid kun je met persona's werken. Een mooi voorbeeld is de aanpak 'Eenzaamheid' in Amsterdam. Dat vraagstuk was voor 2016 nog niet goed in beeld gebracht. Op het moment dat dat wél in kaart was gebracht, bleken er 300.000 inwoners van Amsterdam tot de doelgroep te behoren, waarvan 80.000 op een of andere manier hulp nodig hadden. Dan gaat het om eenzame statushouders, eenzame ouderen, eenzame studenten en zelfs om eenzame scholieren. Uiteindelijk hebben we acht persona's opgesteld om beter te snappen om wie het gaat zodat professionals daar hun aanpak op kunnen afstemmen. Wat bleek: baat het niet, dan schaadt het wél! Of iemand sociaal of emotioneel eenzaam is, maakt enorm uit voor de interventie.

Met stip de meest gestelde vraag: is het nou beter om een position paper zelf te maken of te laten maken? Dat is geen óf-óf kwestie, maar een én-én kwestie. Want juist door slim samen te werken, verkort je de doorlooptijd en verhoog je de kwaliteit van de position paper. Bovendien heb je vaak een onafhankelijke en neutrale derde nodig om met een frisse kijk van buiten de focus en objectiviteit te bewaken en partijen op één lijn te krijgen. Een position paper biedt organisaties niet alleen de mogelijkheid om hun standpunten te presenteren, maar dient ook als een krachtig communicatiemiddel om anderen te informeren, te overtuigen en te betrekken bij belangrijke beslissingen of kwesties. Hieronder gaan we in op de vraag zelf doen of uitbesteden en belichten we de voor- en nadelen voor zowel beleidsmakers en belangenbehartigers. Insider Het voordeel van een insider is evident, zeker als dat een expert is op het onderwerp van de position paper. Nuances doen ertoe.  Alleen: een position paper heeft met veel meer te maken dan met detailkennis alleen. Het is een enorm voordeel dat de insider alle ins en outs paraat heeft. Maar daar zit ook de adder onder het gras. Het blijkt voor een expert namelijk vaak lastig om dan nog boven de materie uit te stijgen. Het risico is levensgroot dat de detaillering het dan wint van de relevantie. Bedrijfsblindheid kan de objectiviteit ook in de weg staan. Door een externe professional bij te schakelen die de grote lijn en de focus bewaakt, bouw je dan een waarborg in om -bijvoorbeeld- tunnelvisie te voorkomen. Outsider Is het doel van de position paper het creëren van consensus en overeenstemming tussen verschillende belanghebbenden binnen een organisatie of tussen organisaties (stakeholder alignment), dan ontkom je bijna niet aan een onafhankelijke, neutrale derde die je om een boodschap kunt sturen. Dat geldt ook als je een hoge mate van objectiviteit in een position paper wilt leggen. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn als de position paper bedoeld is als beslis-document voor interne besluitvorming. En ook als de focus voor een position paper buiten de organisatie ligt, denk aan het bijsturen van de beeldvorming c.q. het beïnvloeden van de publieke opinie, valt er vanuit het oogpunt van objectiviteit meer te zeggen voor het inschakelen van een professional van buiten. Hieronder belichten we eerst de drie verschillende vormen van samenwerking tussen de interne deskundigen en de externe professional. Variant 1: De interne expert(groep) en externe professional spreken samen de opzet, indeling en doelstelling door. De interne expert zet de position paper op en kleurt die in. De professional van buiten coacht, adviseert, redigeert, waakt voor bedrijfsblindheid en tunnelvisie en bewaakt de focus en de doelstelling. Deze variant verdient de voorkeur als het om een technisch of een specialistisch onderwerp gaat, bedoeld voor een specifieke, goed-geïnformeerde doelgroep. Variant 2: De expert(groep) en de externe professional ontwerpen samen een format en schrijven op basis van een rol- en taakverdeling samen aan de position paper. Uiteraard ontfermt de expert(groep) zich over de meer inhoudelijke aspecten en de externe expert op de grote lijnen: introductie, relevantie, argumentatie, focus, doelstellingen en conclusie. Deze variant verdient de voorkeur als het bijsturen van de beeldvorming of het beïnvloeden van de publieke opinie minstens zo groot is als het beroep op de inhoudelijke expertise. Ook als de position paper bedoeld is om anderen te informeren, te overtuigen en te betrekken bij belangrijke beslissingen of kwesties, verdient deze variant de voorkeur. Variant 3: De externe professional zet de position paper op en de interne expert(groep) coacht, adviseert en redigeert. Deze variant verdient de voorkeur als het gaat om de rol van een onafhankelijke buitenstaander bij het creëeren van consensus en overeenstemming tussen verschillende belanghebbenden binnen een organisatie of tussen organisaties. Net als bij het bijsturen van de beeldvorming bij externe stakeholders of het beïnvloeden van de publieke opinie. Het antwoord op de vraag uitbesteden of zelf doen is dus niet of-of, maar en-en: én uitbesteden én zelf doen; kortom: samenwerking op basis van een duidelijke rol- en taakverdeling. Hieronder gaan we dieper in op andere factoren die van invloed kunnen zijn op de vraag uitbesteden of zelf doen. Interne focus versus externe focus Bij een interne position paper is het logisch dat het initiatief ook binnen de organisatie ligt. Zeker als het onderwerp dicht op de cultuur van een organisatie zit. De interne expert kent de organisatie tenslotte van binnenuit, heeft diepgaande kennis van interne processen en objectieven. Dat geldt voor kleinere organisaties in nog sterkere mate dan voor grotere organisaties. Maar een sterke intern gerichte blik kan juist ook vernauwend werken als het gaat om het bedenken van oplossingsrichtingen en ideeën of het formuleren van een standpunt. Gaat het om het creëren van consensus en overeenstemming tussen verschillende belanghebbenden binnen een organisatie of tussen organisaties, dan heeft een interne expert al gauw de politieke schijn tegen, terwijl een onafhankelijke en neutrale derde makkelijker partijen op één lijn zal weten te krijgen. Bij een externe position paper is de complexiteit van het onderwerp bepalend voor de vraag wat de beste rolverdeling is tussen de expert(groep) van binnen en een externe professional. Vraag je wel af op welk detailniveau de doelgroep geïnformeerd is, dus hoe gedetailleerd de position paper uiteindelijk mag worden. Gaat het bijvoorbeeld om een position paper over een stelselwijziging bedoeld voor beleidsambtenaren of een vaste Kamercommissie, dan is detaillering juist een pré. Maar zelfs dan mogen focus en compositie niet het kind van de rekening worden. Gaat het om externe stakeholders of om de publieke opinie, dan valt er uit het oogpunt van geloofwaardigheid, objectiviteit en betrouwbaarheid juist meer voor te zeggen om de externe professional een zwaardere rol in het proces te geven. Interne expertise versus externe expertise Interne expertise is de voornaamste reden om het opstellen van een position paper bij een interne expert(groep) neer te leggen. Een interne expert begrijpt de terminologie en specifieke nuances van het onderwerp altijd beter dan een externe professional. Let dan wel op de risico's van bedrijfsblindheid en gebrek aan focus en relevantie. Dat zijn vaak redenen voor organisaties om een externe professional bij te schakelen. Daarmee gun je je organisatie een frisse kijk op de zaak, bruikbare inzichten en een duidelijke focus in de position paper. Een externe professional is bovendien beter in staat om objectiever naar de materie en/of de situatie te kijken en de (relevantie van de) boodschap vanuit een extern perspectief te beoordelen. Maar ook als de position paper bedoeld is voor interne besluitvorming, kan een externe professional helpen bij een meer objectieve voorstelling van zaken en een heldere presentatie met een duidelijke focus. Ook al omdat een externe professional waakt voor zaken als kokervisie, bedrijfsblindheid en onnodig jargon. De samenwerking biedt dus ook op dit punt veel voordelen om zowel interne als externe expertise te benutten en een position paper te produceren die zowel diepgaand als effectief is voor een breder publiek of voor interne besluitvormers. Door het integreren van zowel interne als externe perspectieven, wint de position paper aan diepgang, objectiviteit en draagvlak. Kosten versus tijdswinst Het intern opstellen van een position paper kan vanuit kostenperspectief op het eerste oog aantrekkelijker lijken dan het scenario waarbij een externe professional wordt ingehuurd. Aan de andere kant spaart de kennis en ervaring die een extern professional meebrengt ook tijd en draagt de ingebrachte kwaliteit bij aan de effectiviteit van de hele exercitie. Kortom: ook op dit punt kan samenwerken leiden tot een hogere mate van kostenefficiëntie. Streefdatum of deadline Tijdsdruk kan zowel een vriend als een vijand zijn. Een publicatie voor Prinsjesdag kun je plannen. Urgentie en prioriteit zijn alleen maar prettig om druk op het proces te houden. Zeker als de oriëntatiefase en de fase van scope en focus uitgewerkt zijn, kan een position paper onder hoge tijdsdruk in elkaar gezet worden. Let dan wel op een juiste rolverdeling tussen de experts van binnen en de professional van buiten. Maak ook één persoon eindverantwoordelijk om knopen door te hakken. Even sparren? Bel: 020-4.166-044  |  06-54.222.976 Of mail: office@duynsteepolak.nl

Een position paper biedt een organisatie niet alleen de mogelijkheid om haar standpunten te presenteren, maar dient ook als een krachtig communicatiemiddel om anderen te informeren, te overtuigen en te betrekken bij belangrijke beslissingen of kwesties. Dan gaat het om interne of externe stakeholders. Wat is een position paper precies? Een position paper is een lobby-instrument. Is het dat niet, dan heb je het over een whitepaper en niet over een position paper. Een position paper is een document waarin een organisatie of belangengroep een beleidsstandpunt, plan of visie verdedigt of propageert. Het is een politiek document, waarbij ‘politiek’ gelezen moet worden als: iets geregeld weten te krijgen. Argumentatie en bewijsvoering zouden doorslaggevend zijn in een position paper. Maar dat zijn ze nooit. Voor elk argument pro is er immers een even zwaarwichtig argumenten contra aan te voeren. Op argumentatie alleen zul je een pleit dan ook niet gauw in je voordeel beslecht weten te krijgen. Maar je kunt er de slag in de beeldvorming wel mee verliezen want je wordt er genadeloos mee om de oren geslagen als je de wetenschappelijke hygiëne uit het oog verliest. Daar helpen je tegenstanders je graag een handje bij. De position paper in handen van de lobbyist Als lobby-instrument in handen van een lobbyist hoeft een position paper niet veel meer te zijn dan een argumentatieschema met argumenten pro en contra. Gedurende het traject richting besluitvorming vult de lobbyist dat document aan totdat het rijp is om besluitvormers te beïnvloeden. Dan is de position paper een technisch verhaal of eigenlijk een juridisch-beleidstechnisch verhaal met een hoog detailniveau en hoge informatiedichtheid. De slag wordt echter gewonnen in de beeldvorming. Hoe ziet een position paper eruit? Een position paper kan zich in meerdere hoedanigheden voordoen, maar als de position paper helemaal samenvalt met een whitepaper, heb je het niet meer over een position paper, Hieronder de vormen waarin de position paper zich, behalve als position paper zelf, ook kan manifesteren: Het adres De brandbrief Het opiniestuk Een prospectus Een wetsvoorstel De beleidsnota Een pleitnota Het adviesrapport De open brief (vooral populair rondom Prinsjesdag) De petitie (inhaak-moment) Het manifest Het investeringsplan Het visiedocument Het verkiezingsprogramma Een omvangrijke offerte of bidbook Position paper en issuemanagement Position paper bestaat uit 2 woorden in 1 volgorde. Eerst de position en dan de paper. En om de position te bepalen, kijk je kritisch-wetenschappelijk (dus objectief) naar het eigen standpunt en naar oppositionele of alternatieve standpunten, naar de stand van de wetenschap en naar de publieke opinie (dus naar de media). Vaak gaat het om een 'issue'. Een issue is een controversieel onderwerp dat de gemoederen bezighoudt en dat de organisatie raakt. Lees er meer over in de blog Issuemanagement; wees er als de kippen bij. De position paper in een bredere context Klassieke domeinen waarin de position paper een rol speelt zijn bijvoorbeeld het rechtsbedrijf; denk aan pleidooien, pleitnota's en de route naar waarheidsvinding. In de corporate wereld van bedrijven, NGO's, brancheorganisaties en instituties bepleiten organisaties standpunten in publieke media. En ook in de academische wereld speelt de position paper in die zin een rol omdat waarheidsvinding via een clash of opinions tot stand komt; je confronteert het ene met het andere (dialectiek) en dat is de weg naar waarheid. Het rechtsbestel, de journalistiek en de academische wereld zijn meteen ook de drie domeinen waarin het beginsel van hoor-en-wederhoor een centrale rol speelt. Terreinen waar we position papers in relatie tot issue management vaak terugzien zijn: de politiek-bestuurlijke wereld, de medische wereld, de economie, het onderwijs- en maatschappelijke en ecologische (duurzaamheid) domeinen. En dan vooral in de context van (voorgenomen) beleid. Position paper en Public Affairs De position paper zit in de hoek van Public Affairs (PA). Public heeft betrekking op het maatschappelijk karakter van voorgenomen beleid dat een organisatie kan raken. En Affairs op de thema's die een organisatie kunnen raken. Denk aan wetgeving m.b.t energie, gezondheidszorg, onderwijs, beloning of ESG-aspecten, aan belastingen en aan de verkrijgbaarheid van accijns-producten als alcohol, tabak en benzine. De position paper is daarmee een vorm van maatschappelijke argumentatie of public advocacy. In de praktijk valt Public Affairs samen met lobbyen. En onder lobbyen verstaan we een heel scala aan activiteiten die erop zijn gericht om politici en media (dus het publiek) te beïnvloeden om zo voorgenomen of voorgestaan beleid uit te kunnen voeren. Je zou kunnen zeggen dat de position paper met zijn 'innerlijke monoloog' de dialectische variant is van lobbyen. Dat maakt de position paper ook zo overtuigend en effectief. Alternatieve functie van de position paper Daarnaast wordt de position paper ook gebruikt om kwesties rijp te maken voor interne besluitvorming en om interne en/of externe partijen op één lijn te krijgen (stakeholder alignment). Dat is logisch omdat het voor een organisatie ineffectief en inefficiënt is om een standpunt uit te dragen of een belang te behartigen, terwijl partner-organisaties of interne stakeholders daar een andere opvatting over hebben. Dat zou verre van overtuigend zijn. Ook voor het positioneren van een organisatie en voor het positioneren van een veranderingsproces wordt overigens de figuur van de position paper ingezet. Hoe maak je een position paper? Volgt de hamvraag: hoe maak je een position paper? Daar gaan we het over hebben in de blog Hoe schrijf je een position paper. Daar zit echter nog één stap tussen: De rode draad van een position paper.

Klanten kopen steeds vaker via klanten. Internet maakt producten, diensten, services en klantbehandeling zo transparant als bronwater. Laat daarom klanten aan het woord in testimonials op de ervaringen en beleving van het product. Stel, je wilt ergens uit gaan eten. Waar laat je je dan eerder door overtuigen, door de waard die kakelt dat je bij hem zo verrukkelijk kunt eten of door klanten die hun eet-ervaring met je delen? Precies; klanten laten zich veel eerder door andere klanten overtuigen dan door de reclame van producenten. Of het nou om een verzekering gaat, een dienst of een product. Uit onderzoek blijkt dat tegenwoordig 92% van de klanten online reviews checkt voordat zij een aankoop doen, blijkt uit onderzoek van OpenCompanies in 2016. Kwantitatief: net promotion score Klantervaringen worden kwantitatief ook gebruikt door bedrijven om hun potentiële groei te meten. De Net Promoter Score (NPS), meet de klantervaring en is een voorspeller, althans op zijn minst een KPI voor hotels, restaurants en tal van andere dienstverleners. De NPS wordt berekend aan de hand van één simpele vraag die op een schaal van 0 - 10 beantwoord kan worden: hoe waarschijnlijk is het dat u ons zult aanbevelen bij een vriend, collega of relatie? De antwoorden worden als volgt gegroepeerd: Promoters (score 9-10) zijn je ambassadeurs die zullen blijven kopen en voor groei zorgen door positieve reclame. Passives (score 7-8) zijn tevreden, maar zullen niet gauw anderen overtuigen en zijn gevoelig voor alternatieve aanbiedingen. Detractors (score 0-6) zijn ontevreden en kunnen je brand-imago schaden en beperken de groei door negatieve reclame. Testimonials zijn een vorm van storytelling Het sterke punt van een testimonial of klantverhaal is dat je niet zelf iets over je eigen organisatie, product, dienst of proces vertelt, maar dat je dat laat doen door een tevreden klant, cliënt, consument, patiënt, toeleverancier of afnemer. Dat is het eerste argument. Het tweede is het menselijke, persoonlijke aspect: iemand vertelt iets uit eigen ervaring. Dan heb je het over een mooie en concrete toepassing van storytelling. Potentiële klanten krijgen een beeld van wat jouw product of dienst heeft opgeleverd voor een echt mens van vlees en bloed of een echt bedrijf dat volop deelneemt aan het economische of maatschappelijke verkeer. Je doelgroep herkent zich in het probleem waarvoor jij een oplossing biedt. Dat creëert betrokkenheid. Die twee opgeteld maken dat testimonials zo geloofwaardig en overtuigend overkomen. En niet onbelangrijk: een testimonial is een kosteneffectieve marketingtool: geen dure stand-ins, maar de mensen zelf. Testimonials in de b2b-sfeer Bovendien is het altijd interessant om te horen wat afnemers of gebruikers van je product of dienst vinden. Voor de productontwikkeling, dienstverlening en voor marketingactiviteiten. Daarom moet je in eerste instantie niet te sturend op de antwoorden willen zijn. Aan de andere kant denk jij als producent, leverancier of professional natuurlijk heel goed te weten waarom klanten bij jou komen. Daar zou je dan ook graag wat 'evidence' bij willen verzamelen. Overigens is er in dit opzicht verschil tussen B2B markten en B2C markten. In B2B markten heb je te maken met professionele inkopers en informed decisionmakers. Die kunnen doorgaans zakelijker de argumenten aandragen en onder woorden brengen waarmee je voor de dag kunt komen. Anderzijds spreken zij ook weer namens een bedrijf, dus daar moet je wel zorgvuldig mee omgaan. Reviews overtuigen meer dan reclame Maar B2B of B2C, het gaat erom dat een klant of inkoper zich gemakkelijker laat overtuigen door iemand uit zijn of haar peergroup dan door de aanbieder, die feitelijk toch altijd zegt: 'wij van WC-eend adviseren...' Zie daar het succes van vergelijkingswebsites en organisaties als de Consumentenbond en programma's als Radar. Testimonials en reviews zijn, zowel de positieve als de negatieve, voor andere klanten dan ook geloofwaardig. Ze geven potentiële klanten een positief gevoel over je product of dienst. En bovendien geven ze je product of dienst een menselijk gezicht. En dat werkt ook goed in de B2B-sfeer. Onderdelen b2b klantcase Een testimonial in de B2B markt kan bestaan uit de volgende onderdelen: Foto van de klant (liefst op locatie) Quote klant, afnemer, toeleverancier Bedrijfsnaam en logo Titel van het project Opbouw van de b2b klantfase Pakkende inleiding/lead De activiteiten van de klant en de vraag Wat was het probleem of de ambitie? Wat was de urgentie? Wat zou er gebeuren als dit probleem niet werd opgelost? Aanpak en waarom hiervoor is gekozen. Resultaat (hoe concreter, hoe beter): was dit wat de klant had verwacht? Waarom koos de klant voor jouw bedrijf? Eventueel laat je een expert van jouw bedrijf nog aan het woord over aanpak en resultaat in het algemeen Call to action. Onderdelen testimonial b2c Quote klant, abonnee, gebruiker, cliënt, patiënt; Titel product/dienst; Voornaam (achternaam) en optioneel leeftijd, woonplaats en andere persoonskenmerken; Foto klant (liefst in een setting waar product een rol speelt). Opbouw testimonial b2c Quote klant Pakkende inleiding/lead De situatie van de klant, wat was zijn/haar probleem of ambitie? Vraag klant Ervaring met product of dienst Resultaat (hoe concreter, hoe beter) Evt. laat je nog iemand aan het woord van je eigen bedrijf die in meer algemene termen iets over het product zegt. Vergeet de Call To Action niet! Promotie testimonial of klantverhaal Optimaliseer de webpagina waar de case staat SEO-wise; Als je klantcase op een aparte pagina staat, link er dan naar vanuit de verkooppagina’s van relevante producten of diensten; Deel op social media nieuwswaardige feiten of citaten uit de klantcase. Zo kun je meerdere posts uit één case halen; Deel de case in de nieuwsbrief of mailings; Zet de klantcase in voor advertorials en sponsored content, online en offline; Neem de case op in je customer media, bijvoorbeeld brochures en magazines; Laat accountmanagers de case doorsturen naar hun 'slapende klanten' – natuurlijk met een persoonlijk berichtje; Voor sales druk je de klantcase af, zodat accountmanagers, salesmensen en consultants het kunnen achterlaten bij hun relaties; Neem relevante cases ook standaard op in aanbestedingen, offertes en plannen van aanpak; Laat klantadviseurs of de klantenservice de cases ook doorsturen naar geïnteresseerde prospects.

Je kunt voor elk project, programma, proces of zelfs communicatiemiddel een communicatieplan maken. Maar organisaties maken ook een globaal communicatieplan voor het strategische communicatiebeleid is het algemeen. Hoe maak je een strategisch communicatieplan dat inschiet op de positionering? Natuurlijk, ver vooruit kijken heeft geen zin. Daarvoor draait de wereld te snel. Touchpoints verschuiven naar nieuwe devices en platformen. Klanten lijken steeds weer anders op marketingprikkels te reageren. Maar je wilt ook bouwen. En dus wil je als communicatieafdeling weten waar je mee bezig bent en in welk perspectief je werkt. Een plan dat daar tenminste de contouren voor biedt, zodat je ook het budget kunt verantwoorden. Slimme organisaties toetsen hun communicatieplan voortdurend aan de nieuwe werkelijkheid en sturen op tijd bij. Maar zonder plan valt er ook niks bij te sturen. Dus daar gaan we. Communicatieplan en positionering Dat ver vooruit kijken geen zin heeft, wil nog niet zeggen dat je überhaupt niet vooruit zou kunnen kijken. Elk bedrijf en elke organisatie heeft een missie, een ondernemingsplan, een organisatiekoers en een visie. En die staan toch ook minstens voor een paar jaar vast? Misschien zijn er kernwaarden of business principles geformuleerd? Een organisatie begint niet elke dag opnieuw. Orders worden vaak twee jaar vooruit gegeven en planningen belopen soms vijf jaar. Je hebt al een reputatie opgebouwd. Er is sprake van een imago, een positionering, een identiteit, een cultuur en een mate van naamsbekendheid. Daar bouwt het communicatieplan op voort met plannen, activiteiten, media en campagnes. Bovendien wijzigen klanten en relaties hun gedrag ook niet van de ene op de andere dag en heb je een bepaalde marktpositie die ook niet snel zal wijzigen. Dat zijn allemaal elementen die maken dat je ook met je communicatieplan wat verder vooruit kunt kijken. Waar het om gaat is dat het communicatieplan inspeelt op de gekozen externe en interne positionering. Waarom langer vooruit kijken? Heb je de positionering en de positioneringsstrategie van je organisatie goed in beeld, dan hoef je als communicatieafdeling ook niet meer bij elk plan de discussie aan te gaan met de eigen organisatie en kun je medewerkers op de afdeling communicatie laten zien in welk groter perspectief de afdeling werkt. Dat geeft veel meer tractie op de besteding van het communicatiebudget. Bovendien stel je als afdeling communicatie ook nog eens je budget voor de komende jaren veilig, want als de RvB/RvT ziet dat de afdeling communicatie een goed zicht heeft op de positionering en de -strategie, is het idee al gauw dat extra budget dan ook wel goed besteed zal worden. Als dat idee er niet is, is elke cent er al gauw een teveel. Van positioneringsstrategie naar communicatiedoelstelling Inspelen op het organisatiedoel zelf is niet scherp genoeg. Dat doel is te globaal: kort door de bocht ligt dat in de publieke sector op het creëren van maatschappelijke waarde, in de private sector op de winst, bij familiebedrijven op de cultuur en continuïteit op lange termijn en in de not for profit sector op de werving van gelden/donoren/leden door het creëren van empathie met het goede doel. Dat is de hoofdrichting. Maar dat willen je concurrenten ook. Die wordt ingekleurd door de positioneringsstrategie en de gekozen positionering. Dat is de basis voor het communicatieplan en daar moeten de communicatiedoelstellingen een bijdrage aan leveren door concreet te werken aan interne communicatie, PR, PA, marketing en sales. 1. Context-analyse: externe communicatie Voor de analyse van de externe uitgangspositie maak je dankbaar gebruik van alle documentatie die er al ligt voor de positionering, de positioneringsstrategie en/of de ondernemingsstrategie. Toets wel steeds of je de elementen juist 'vertaalt'. Welke percepties en attitudes leven er t.a.v. de organisatie, haar producten en beleid bij stakeholders? Welke trends zijn van invloed op je organisatie? Welke middelen worden nu ingezet om de doelstelling te realiseren en welk effect sorteren die? Hoe zien de buyer persona's er uit? Hoe zien de user stories er uit? Hoe ziet de sales funnel er uit? Hoe ziet de customer journey er uit? Hoe positioneren de directe concurrenten zich? Wat is het onderscheidende vermogen en de toegevoegde waarde van de organisatie? Doel is een beeld te krijgen van de context (eco-systeem) waarin de externe communicatiestrategie gerealiseerd moet worden. Dat proces houdt natuurlijk nooit op, maar je moet ergens beginnen. Toets deze analyse bij het team dat de organisatiestrategie heeft geformuleerd: hoe draagt jouw plan daaraan bij? 2. Zelfanalyse: interne communicatie Maak voor onderstaande analyse gebruik van onderzoeksmateriaal dat er al ligt, zoals feedback van medewerkers en cultuuronderzoek. Maak een zelfanalyse: welke percepties leven er in de organisatie over de organisatie? Wat zijn de kanalen, media en organen waarlangs medewerkers top down worden geïnformeerd en hoe bevallen die? Op welke manier laat de organisatie zich bottom-up informeren? Op welke punten moet de organisatie werken aan het vergroten van de medewerkerstevredenheid? Zijn er kernwaarden geformuleerd die je als uitgangspunt kunt nemen? Doel is een beeld te krijgen van de uitgangspositie voor de interne communicatiestrategie en de cultuur. Ook dit proces houdt nooit op, maar hier gaat het om een start-analyse. Toets deze analyse bij de afdeling HR. Hoe draagt jouw plan bij aan de overkoepelende beleidsdoelen van HR? 3. Communicatie swot-analyse Vergeet niet dat er mogelijk al eerder zo'n analyse is gemaakt. Sluit daar bij aan. Maak een simpele SWOT-analyse: Wat zijn dan sterke uitgangspunten voor de externe en interne communicatie? Online en offline. Waar liggen de zwaktes? Online en offline. Denk aan trends en issues die spelen. Waar liggen de kansen (inhoudelijk en qua middelen)? Online en offline. Paid, owned, earned? Waar de bedreigingen? Online en offline. Denk aan trends en issues die spelen. 4. Concrete communicatiedoelstellingen Nu je weet wat haalbaar en kansrijk is, formuleer je de communicatiedoelstellingen. Externe doelstellingen kunnen bijvoorbeeld zijn: over 2 jaar 5% meer omzet op jaarbasis (leadconversie), over 2 jaar 10% meer koopintenties (leadgeneratie), 15% meer spontane naamsbekendheid of merkvoorkeur binnen 3 jaar, 20% minder klachten in 2 jaar, een betere reputatie op basis van een 0-meting in 3 jaar. 10% meer medewerkerstevredenheid binnen 3 jaar of 2% minder ziekteverzuim c.q. verloop binnen 2 jaar. meer namen en e-mailadressen verzamelen (opt-ins voor inboundmarketing), offerteaanvragen binnenkrijgen, opgebeld worden door potentiële klanten, je product of dienst direct verkopen of aanmeldingen krijgen voor je webinar of workshop. 5. Doelgroepen en stakeholders Externe doelgroepen formuleer je zo precies mogelijk: m/v, leeftijd, inkomenscategorie, geografisch, lifestyle, hoe ze met je organisatie in contact staan (touchpoints, devices) etc. Maar of je nou een goed doel of een bedrijf in B2B of B2C bent, je maakt voor je externe communicatie buyer persona's. En een buyer journey: hoe komt de klant eigenlijk bij jou terecht? Via welke touchpoints? Waar het om gaat is dat alle stakeholders waar een organisatie van afhankelijk is c.q. een relatie mee heeft, in beeld zijn gebracht. Ook voor de interne communicatie zul je doelgroepen moeten onderscheiden. 6. Communicatieboodschappen Formuleer per doelgroep de communicatieboodschappen. Denk daarbij in termen van kennis (wat weten ze al?), houding (wat vinden ze daarvan?) en gedrag (wat doen ze daarmee?). Bijvoorbeeld: Wij zijn duurzamer dan je denkt (kennis). Koop je ons product, dan draag je bij aan een schoner milieu (houding). Draag bij aan een betere wereld en koop ons product (gedrag). Boodschappen en strategie liggen heel dicht bij elkaar. Boodschappen zijn de praktische uitwerking van de strategie. De campagnes en media zijn daar weer de creatieve uitwerking van. 7. Communicatiestrategie Nu je een beeld hebt bij de organisatiestrategie en -doelen, bij de sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen, en van de doelgroepen, kun je per doelgroep ook een communicatiestrategie bepalen. Feitelijk is de communicatiestrategie niks anders dan de vraag hoe je het gewenste effect genereert op de doelstellingen per doelgroep met het beschikbare budget. Dus: hoe ga je ervoor zorgen dat je per doelgroep binnen een afgesproken termijn een bepaalde doelstelling realiseert? Wat is dan de kernboodschap? 8. Jaarplan Nadat je de communicatiestrategie hebt bepaald, vertaal je die naar de inzet van middelen (budget, organisatie, inkoop en besteding), tijd (planning) en kwaliteit (middelen, dus creatie): welke middelen-mix van paid, owned en earned media zet je op jaarbasis daarvoor in en langs welke kanalen heb je het grootste bereik? Denk ook aan online en print en de combinatie tussen die twee, aan woordvoering in crisissituaties, aan life events (beurzen), aan kanalen (bereik). Welke campagnes ga je voeren om je kernboodschappen te 'uit te zenden' en je doelen te bereiken? Om het overzichtelijk te houden en om samen met je team op je doelen te kunnen sturen, werk je met communicatie-jaarplannen. 9. Uitvoeringsfase: smart Maak per in te zetten communicatiemiddel c.q. per campagne een kort en praktisch project-communicatieplan als basis voor de briefing aan externe bureaus (design, redactieformule, copyplatform etc.) of aan de interne medewerkers. Probeer zoveel mogelijk de kernwaarden in de praktische vertaling van dat middel terug te laten komen. Zeg je van jezelf duurzaam, innovatief, flexibel of creatief te zijn, laat dat dan ook tot uitdrukking komen in je communicatiemiddelen en processen. In een project-communicatieplan staan: Doelstelling: wat wil je met dat middel bereiken? Doelgroep: bij wie? Centrale boodschap: key message? Strategie: hoe? Organisatie: wie doet wat? De specificaties voor het middel. Bepaal de SMART-doelstellingen: wanneer ben je tevreden, hoeveel tractie moet je communicatie opleveren, wat wil je uit je communicatie halen? 10. Monitoren en evalueren Wat gaat goed? Wat kan beter? Waar ga je mee stoppen? Waar zet je een tandje bij? Na verloop van tijd heb je zicht op de bestedingen en op de effecten. Misschien is er sprake van een strategische heroriëntatie. In elk geval komt er een moment om de doelstellingen die je eerder hebt opgesteld, opnieuw tegen het licht te houden. 11. Stel de doelstellingen bij Zit je op schema? Wat is de conversie? Wat is de ROI? Hoe staat het met de naamsbekendheid? Het aantal donateurs? Hoe vaak ben je in het nieuws? Moet er een schepje bovenop? Komt er een nieuwe doelstelling bij? 12. Doorloop de stappen opnieuw Heb je de doelstellingen aangepast, dan begint het verhaal opnieuw maar dan op een hoger niveau. Feitelijk hebben we het niet over een kringloop, maar over een opwaartse spiraal. Je doet je werk steeds op een hoger niveau. Dat is alleen mogelijk door systematisch, gestructureerd en circulair te werk te gaan.

Een slogan is een belangrijk onderdeel van de positionering en wordt ook wel een positioneringsstatement of 'merkbelofte' genoemd. Het is een kort en krachtig statement dat de why, de purpose of de raison d'être van een organisatie, product of dienst samenvat vanuit het perspectief van de primaire doelgroep. Het is als het ware de belofte die een merk doet aan de consument en die ervoor moet zorgen dat het merk blijft hangen in het brein van de consument. Een goed positioneringsstatement moet niet alleen kort en krachtig zijn, maar ook aanspreken en gemakkelijk te begrijpen zijn voor de doelgroep. Het moet in één oogopslag duidelijk maken wat een organisatie of product te bieden heeft en wát er geboden wordt, moet relevant, onderscheidend en geloofwaardig zijn. Het is dus van belang dat je de Unique Selling Proposition (USP) en de positioneringsstrategie helder hebt geformuleerd voordat je begint met het opstellen van een slogan of positioneringsstatement. Een slogan is niet per se noodzakelijk voor een sterke positionering, maar helpt wel om de positionering te communiceren, te onthouden en te versterken. Verkiezingsslogan Behalve de slogan kennen we ook nog de tagline en de pay-off. Ook daarbij gaat het om een korte, krachtige positioneringsstatements. Naast deze overeenkomsten zijn er ook verschillen. De pay-off zegt iets over de identiteit van een bedrijf of organisatie. Denk aan 'Interpolis. Glashelder'. De tagline zegt iets over de activiteiten van een bedrijf. Voor TheLeadershipAdvisory hebben we bijvoorbeeld gekeken naar de belofte en kwamen uit op de tagline 'Bestuurszekerheid'. Een slogan is dan vaak weer aan een campagne verbonden. Denk aan een verkiezingsslogan. Maar de combinatie van een slogan en een campagne wordt ook door bedrijven toegepast, denk aan 'Dat is het lékkere van Albert Heijn'. De slogan kent doorgaans een korter leven dan de pay-off, maar 'Heerlijk, Helder, Heineken' heeft het decennia lang volgehouden. De techniek Voor de receptuur voor al dit soort positioneringsstatements wordt van dezelfde creatieve ingrediënten gebruik gemaakt: alliteratie ('Buiten Begint Bij Bever'), tegenstelling ('Lotto; het grootste risico om miljonair te worden'), woordspeling ('U moet de groenten van Hak hebben'), rijm ('Je krijgt meer voor elkaar met een MVM Makelaar') of verhaal ('Foutje, bedankt'). Ze spelen ook alledrie in op de emotie. Een tagline, slogan en pay-off zitten zowel op woord-niveau als op waarde-niveau. Maar het begint met het waarde-niveau. De slogan kleurt de naam van het bedrijf (pay-off) of product c.q. het (goede) doel van de organisatie (tagline) in met een waarde. Dat noemen reclamemakers 'laden'. Dat is iets wat je met een logo alleen niet lukt. Daar is het logo te impliciet voor. Neem de Nike swoosh. Sterke naam, sterk logo. Maar Just do it kleurt het in. Die pay-off is catchy, kort en to the point. De point heeft te maken met de WHY van Nike: gáán met die banaan! Als de brandweer. Voorbeelden van taglines, slogans en pay-offs + categorie Belofte Miele, er is geen betere Van A naar Beter (Rijkswaterstaat) Scheidegger, de grootste kans van slagen Zo maakt geld gelukkig (ASN) Altijd de laagste prijs (Jumbo) Gericht op waarheid, geleid door wetenschap, voor een veiliger samenleving (NFI) Alles voor een glimlach (Coolblue) Komt goed (Nationale-Nederlanden) Alliteratie Buiten begint bij Bever Heerlijk Helder Heineken Morgen mooier maken (Rabobank) Vakmanschap is meesterschap (Grolsch) Kort VW, das auto De bank Interpolis Glashelder Echt Hema Bestuurszekerheid (TheLeadershipAdvisory) Verhaal Even Apeldoorn bellen Foutje, bedankt Zo, nu eerst een Bavaria Schat, staat de Bokma koud Ik ben toch niet gek! Een beetje vreemd, maar wel lekker (Rivella) 4-uur Cup-a-soup, dat zouden meer mensen moeten doen Echt waar. Efteling Tegenstelling Excellence, simply delivered (DHL) Als je maar lang genoeg gewoon blijft, word je vanzelf bijzonder (Klaver) Groot geworden door klein te blijven (Klaver) Rond op de tong, vierkant in de fles (Bokma) Lotto; het grootste risico om miljonair te worden We're here to get you there (Hertz autoverhuur) Dichtbij het verst (melk van Boeren van Amstel) Niet omdat het moet, maar omdat het kan (T-Mobile) Dubbelzinnigheid Zorg beter voor elkaar (Gelre Ziekenhuizen) Proef de tijd (Vergeer kaas) Heel Nederland schakelt om (Eneco) Beweegt Ondernemers (MKB) Morgen is vandaag (APG pensioenfonds) Yakult, sponsor van je lichaam Het zit in onze natuur (Staatsbosbeheer) Er gaat niets boven Groningen Woordspelingen U moet de groenten van Hak hebben (Hak) Een aandeel in elkaar (Rabobank) De wereld is Kras (Kras) Rijm Koning, keizer, admiraal, Popla kennen we allemaal (Popla/Edet) Water voor nu en later (Vitens) Je krijgt meer voor elkaar met een NVM Makelaar (NVM) Leen, da's design voor iedereen (Leen Bakker) Melodie De effectiviteit van slogans gaat er nog eens flink op vooruit als de slogan 'op muziek wordt gezet'. Denk aan: 'Dat is het lékkere van Albert Heijn', de klassieker 'Heerlijk, helder Heineken' of een geluidseffect: Interpolis. Glashelder (pongggg). Melodie kan ook op een verbale manier in een slogan zitten: 'Als het aan de kat lag, kocht ze Whiskas'. Succesvol Deze positioneringsstatements zijn zonder uitzondering succesvol (geweest) in het communiceren van de kernboodschap van het merk en zijn gemakkelijk te onthouden voor het publiek. Ze dragen bij of hebben bijgedragen aan de positionering van deze merken en hebben hun bekendheid vergroot. De slechtste slogan van 2022 Er zijn ook verkiezingen voor de slechtste slogan en daar kunnen we ook van leren. Het zal niet verwonderen dat die slogans zonder uitzondering te vinden zijn in het kleinbedrijf met een lokaal bereik. Voor de naamsbekendheid hoeft dat overigens helemaal niet verkeerd uit te pakken, maar zelfs op dat punt heb je ondergrenzen waar je beter niet doorheen kunt zakken. Zo was 'Mijn ballen wegen 130 gram!' de slogan van Benny’s Vleesservice verkozen tot de slechtste slogan van 2021. Ordinaire caféhumor en contraproductief als je bedenkt dat vaak vrouwen de boodschappen doen. Kanshebbers voor 2022 zijn volgens de website www.slechtsteslogans.nl: Er vis er een jarig hoera hoera! (visspeciaalzaak Van Vis); flauwe woordspeling, vergezocht (vis eten op een verjaardag) Ziet air fry uit, hè?! (Beyerlander); onbegrijpelijke woordspeling, vergezocht (Ziet er fraai uit...) Met het hakken op de steen, gaan de dagen vrolijk heen! (Bruinstroop Natuursteen); vergezocht (hakken op steen en dagen die vrolijk heengaan) Word E-lecterrific (Cortina); onbegrijpelijk Hopsaté naar De Beren (De Beren in Utrecht); had hupsaté moeten zijn Maak van uw kruis geen punt, kom naar Het Kruispunt. (Het Kruispunt); ordinair Kanjer ons maar weer lekker mee op pad! (Kanjers); onbegrijpelijk Voetschimmel? Steek je middelteen op! (Mycosan); ordinair Wie Te Pas kent zoekt niet. Wie zoekt kent Te Pas niet. (Café Te Pas); te cryptisch