Zoekresultaten

Succesvol veranderen is succesvol communiceren. Maar als vervolgens 7 op de 10 veranderingsprocessen niet opleveren wat ervan verwacht werd, wordt het tijd om naar de communicatie te kijken. Hoe positioneer je een verandering in je organisatie? Verandering is met reguliere communicatie niet te realiseren. Dat komt omdat communicatie bij verandering een tweerichtingsverkeer is, omdat verandering een inherente en volgtijdelijke structuur kent, omdat verandering in een staande organisatie sowieso ingewikkeld is, maar ook omdat communicatie bij verandering inhoudelijk tekort schiet. Dat los je op door je in de eerste plaats bewust te zijn van het feit dat verandering een verhaal is en je de communicatie bij verandering dus ook als een verhaal zult moeten brengen. Dat doe je door rondom het verander-thema verhalen uit de organisatie op te halen, die verhalen (micro-stories) te clusteren in sub-thema's en te analyseren. Zo ontwikkel je een waarheidsgetrouw beeld van de uitgangssituatie A en ga je patronen zien voor de nieuwe, gewenste situatie B met een zogeheten narrative-of-change voor de eerste fase. Door deze verhalen-cyclus parallel aan het veranderingsproces op onderdelen te blijven herhalen, evolueert ook het narrative-of-change dat als een baken steeds voor de ontwikkeling uitloopt. Aan de hand van de verhalen-cyclus evalueer je de status-quo van de verandering en bepaal je de interventies en het bijsturen van het programma. Meereizen met de verteller De kunst bij het ophalen van deze micro-stories is om voor de geïnterviewden een veilige setting te creëren. Dat begint al in de voorbereiding door aan te geven dat de interviews anoniem en niet-herleidbaar worden afgenomen en verwerkt. Als interviewer laat je de ander dus vooral vertellen en reis je als het ware mee met de verteller. Namen noem je niet omdat mensen dan minder vrijuit praten. In plaats daarvan noem je de functie/rol van de verteller en de rol van degene over wie de verteller het heeft. Vaktaal laat je juist staan. Dat hoort bij de wereld van de verteller. Door over de verander-thematiek te laten vertellen, is het veranderproces eigenlijk al begonnen. Vertellen is namelijk ook een kwestie van reflecteren. Verhalen worden daarom ook wel 'realtime zingevertjes' genoemd. Wat is dit narrative-of change nou eigenlijk? Het narrative-of-change is in de eerste plaats het grote verhaal voor de verandering: het waarom, dus de aanleiding voor de verandering. Zonder een waarom, kom je ook niet tot een wat en tot het hoe van de verandering. Behalve dit grote verhaal voor de verandering, pas je het narrative-of-change aan, aan de fase waarin het proces zich bevindt. Voor de eerste fase betekent dit dat het verhaal-narratief op een expressieve en persoonlijke manier in de organisatie gepositioneerd moet worden. Naast het verhaal-narratief kun je denken aan de volgende elementen die je als context voor de verandering vastgelegd wilt zien: De aanleiding voor de verandering. Het waarom en waartoe van de verandering. Een grondige beschrijving van de uitgangssituatie (0-meting), inclusief interne en externe factoren die de noodzaak voor verandering aantonen. Dit kan onder meer omvatten: marktanalyse, concurrentieanalyse, SWOT-analyse (sterktes, zwaktes, kansen, bedreigingen), huidige processen en systemen. Het doel van de verandering; dus duidelijke en meetbare doelstellingen die de organisatie wil bereiken door de voorgestelde verandering door te voeren. De input van belanghebbenden (werknemers, klanten, stakeholders) over de verandering: hoe zien zij de voorgestane verandering, inclusief noodzaak, urgentie, de aanleiding (waarom), de inhoud (wat) en de implementatie (hoe)? Een communicatiestrategie inclusief kernboodschappen per doelgroep. Een gedetailleerd communicatieplan voor de eerste fase van de verandering, inclusief stappen, benodigde middelen, tijdslijnen en verantwoordelijkheden. Identificatie van mogelijke risico's en uitdagingen die zich kunnen voordoen tijdens de verandering en het opstellen van plannen om deze risico's te beheren of te minimaliseren. Een analyse van het collectieve geheugen als het gaat om verandering in de organisatie. Concrete stappen en acties die nodig zijn om de voorgestelde verandering daadwerkelijk door te voeren, met aandacht voor de fasering, training en ondersteuning van medewerkers. Methoden om de voortgang van de verandering te monitoren en te evalueren om te zorgen dat de doelstellingen worden behaald en om indien nodig bij te sturen. En dat per fase: begin-, midden- en eindfase van het veranderingsproces. Waar komt deze aanpak nou eigenlijk op neer? Feitelijk komt het positioneren van een verandering met een narrative-of-change en micro-stories neer op een gestructureerde en gefaseerde benadering van de communicatie rondom het veranderingsproces, maar dan wel in een verhalende vorm.

Voor een beleidsinterventie in de vorm van een position paper of een beleidsnota is een beleidsanalyse essentieel. Dat begint met een analyse van de uitgangssituatie, een diagnose van de ongewenste effecten van het staande beleid en de verwachte effecten van het voorgenomen beleid. Daar komt de beleidsevaluatie om de hoek kijken. Hoe maak je een beleidsevaluatie? Het ritueel van de evaluatie van een project of programma achteraf (ex post) kent iedereen wel. En iedereen weet ook dat het zelden de vruchten afwerpt die van een organisatie een lerende organisatie en uiteindelijk een thought leader weet te maken. Als het al goed gebeurt, denk aan onderzoeksrapporten van benoemde overheidscommissies of de Onderzoeksraad voor de Veiligheid, dan gaat het om dusdanig specifieke gebeurtenissen (Srebrenica, Corona) dat een ministerie er hooguit lessen uit hoeft te trekken die iedereen weer vergeten is als zich een vergelijkbare situatie weer eens voordoet. Maar zelfs als er duidelijk wél meteen toepasbare lessen te trekken zijn, zoals bij de ICT-onderzoeken van de Commissie Elias, is de praktijk kennelijk weerbarstig. Dat zien we op kleinere schaal ook in Amsterdam, waar ruimtelijke en infrastructurele projecten in de regel duurder uitvallen dan begroot. Ook de reguliere projecten. Zie onderstaande whitepaper. Behalve beleid worden in Amsterdam ook projecten in de ruimtelijke en infrastructurele sector vooraf geëvalueerd. Dat gebeurt aan de hand van 'dwarskijksessies', waarbij collega's met een frisse kijk op de voorgenomen aanpak van een project reageren. Niet iedere projectmanager vindt het even leuk om zijn of haar aanpak te laten beoordelen door een of meerdere collega's. Maar het zal duidelijk zijn dat de kwaliteit van de uitvoering gebaat is bij feedback van peers. Al zitten er aan deze methodiek ook een groot manco, want vóóraf is nog alles mogelijk, maar achteraf ligt de situatie vast. Als die ex post niet meer geëvalueerd wordt -is mijn stelling-, dan zit er geen slot op de deur van de dwarskijksessies. Beleidsevaluatie uitgangssituatie en diagnose Hier gaat het om de beleidsevaluatie vóóraf. Kun je dan vooraf iets laten evalueren? Zeker. Een beleidsinterventie bijvoorbeeld. Hoe? Door de uitgangssituatie en de diagnose objectief te schetsen en daar de te verwachten effecten van een beleidsinterventie tegen af te zetten. Voor die effecten kun je kijken naar andere beleidsterreinen, al bieden resultaten uit het verleden natuurlijk geen garantie voor de toekomst. De uitgangssituatie is de 0-meting. Wat is ten opzichte van die 0 het te verwachten effect van de interventie? OP basis vab de uitkomst kan een bestuur dan een weloverwogen beleidskeuze maken. Het verschil tussen het stellen van een diagnose en het evalueren van een uitgangssituatie is dat er bij een diagnose al naar de oorzaken, dus de causale verbanden gekeken wordt, terwijl je met de 0-meting een objectief beeld vormt van de situatie zoals die is. De diagnose is in de praktijk de vervolgstap na de evaluatie van de uitgangssituatie. Wat is het effect van voorgenomen beleid? Elke organisatie maakt beleid. Grote overheidsorganisaties doen niet anders. Het is hun core business. Maar ook private ondernemingen en goede doelen zijn voor een belangrijk deel bezig met beleid te maken en te reageren op het beleid van voorgangers en overheden. Dat gebeurt doorgaans in de vorm van een position paper. Ook gemeentelijke overheden hebben met de beleidsvoornemens uit Den Haag te maken en produceren zelf ook weer lokaal beleid. Daar heet dat beleidsanalyse en beleidsnota. Kijk hier voor de verschillen tussen een beleidsnota en een position paper. Wat is nou het effect van voorgenomen overheidsbeleid in de vorm van wetgeving, regelgeving, verordeningen of maatregelen? Dat is soms moeilijk in te schatten. Daarom laten organisaties een beleidsvoornemen vóóraf, dus nog vóórdat ze een beleidsnota maken, evalueren: hoe staan burgers, medewerkers of andere 'justitiabelen' tegenover het voorgenomen beleid? Wat zou het draagvlak zijn? Welke bedoelde en onbedoelde effecten heeft het voorgenomen beleid? Omdat de overheid de ongewenste effecten tot een minimum moet beperken, zullen de effecten voor alle categorieën justitiabelen geëvalueerd moeten worden. Kwalitatieve interviews onder de focusgroep Er zijn twee manieren waarop je zo'n beleidsevaluatie kunt vormgeven: kwantitatief en kwalitatief. Kwantitatief doen organisaties dat aan de hand van een enquête. Het voordeel is dat je betrekkelijk eenvoudig veel informatie kunt genereren en - afhankelijk van de vraagstelling - kunt kwantificeren. Het nadeel is dat je veel mensen ongerust kunt maken. Met een serie kwalitatieve interviews onder een focusgroep loop je dat risico niet of minder. Bovendien haal je veel meer 'kleur' en nuance op. En context is altijd belangrijk om ook naar de neveneffecten van voorgenomen beleid te kijken. Vervolgens splits je de informatie uit naar relevante facetten van het voorgenomen beleid zoals verwachte effect, draagvlak, krachtenveld, benodigde resources, sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen, moment van invoering en wijze van invoering. Een derde manier is het initiëren en modereren van een online discussieplatform rondom de thematiek. Verschil tussen publieke en private sector Voor de beleidsevaluatie maakt het geen verschil of dat in de publiek of in de private sector gebeurt. De methodiek is hetzelfde en het doel ook: een beeld vormen van de effecten in de zin van kansen en risico's van een voorgenomen beleidsinterventie. Dan kom je er niet door in een glazen bol te kijken. Wel door stakeholders te spreken en de status qua koel te analyseren. Het gaat om het beoogde effect en wat daar de kosten en opbrengsten van zijn. Het enige verschil is dat de context van een overheid van een andere orde is dan die van de private sector. Dat is kort door de bocht het verschil tussen beleidsmakers en belangenbehartigers.

Een slogan, tagline of pay-off zijn positioneringsstatements. Daarmee versterkt je je positionering in één oogopslag. Net als met je logo, maar dan anders. Hoe maak je een slogan? Diepste kernwaarde Omdat een pay-off, slogan of tagline altijd vanuit de diepte naar boven komt, zul je eerst zelf af moeten dalen naar het wezen van de organisatie (identiteit, purpose en de Unique Value Proposition of UVP), van de activiteit (toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen) of van het product (de Unique Selling Proposition of USP's). Je gaat dus op zoek naar de diepste overtuiging, naar de kern van het onderscheidende vermogen en de toegevoegde waarde en/of naar de essentie van de USP: waar staat de organisatie, het goede doel of het product voor? Wat maakt dat anders dan alle andere organisaties, doelen of producten? Vraag je vervolgens af hoe relevant dat is, hoe geloofwaardig en hoe onderscheidend ten opzichte van je directe concurrenten. Niet te snel weer boven water komen. Kijk eens hoe het voelt daar beneden, ruik hoe het klinkt, luister hoe het smaakt. En vervolgens vraag je je af hoe je op dat diepste punt door je omgeving gezien zou willen worden. Dan begin je in de buurt te komen. Hoe kom je op een pay-off, tagline of slogan? In de buurt van een richting, een idee en daarmee op het articulatieniveau of zelfs het woord-niveau. Dat is de creatieve fase. Gedachten komen en gaan, je proeft de eerste ideeën en houdt ze tegen het licht. Je snijdt het loof van de prei en probeert je vondst met wat alliteratie op smaak te brengen. Maar de echte soundbite heb je nog niet te pakken. Het moet korter kunnen. Pakkender. Het cognitieve brein zit het associatieve in de weg. Vaak zul je dan zien dat de pay-off, slogan of tagline zich aandient op een moment dat je er niet op verdacht bent. Als je op de fiets of achter het stuur zit, onder de douche staat, vlak voordat je in slaap valt of juist wakker wordt. Als je er op de achtergrond wel mee bezig bent, maar er niet op zoek naar bent en zelfs niet op verdacht bent. Het is een inval. Je staat bijvoorbeeld in een winkel en hoort iemand iets zeggen dat met een kleine twist helemaal is wat je zoekt. Kijken naar concurrenten Natuurlijk kijk je naar je concurrenten om te zien waar die zitten met hun positionering. Je wilt tenslotte onderscheidend zijn en dan kun je heel veel informatie halen uit hún slogans. Maar maak niet de fout om daar dan weer inspiratie uit te halen. Als je het doet, dan kijk je eigenlijk meer naar de anatomie: welk mentale veld claimt de concurrent? Eventueel kun je de slogans van concurrenten nog verdelen in twee categorieën: een rijtje met slogans die je aanspreken en een rijtje met slogans die niks met je doen. Die rijtjes kun je vervolgens analyseren: waarom wel/niet? Maar je moet dus wel wegblijven bij de creatief-verbale uitwerking van de slogan. Het werkt in creatieve processen namelijk zo dat je opeens meent iets zelf bedacht te hebben, terwijl je zwaar schatplichtig bent aan het brein van een ander. Bovendien gaat het om je onderscheidende vermogen, niet om je overlappende. En je krijgt ook meteen een advocaat, gespecialiseerd in IE-recht aan je deur. Overigens kiezen uitdagers vaak voor een meer uitdagende slogan (Klaver, groot geworden door klein te blijven) en gevestigde spelers voor een meer sophisticated slogan (Interpolis. Glashelder.) Klanten of medewerkers interviewen voor een slagzin Een kansrijke manier is om een focusgroep, klanten of medewerkers, op de diepste klantwaarde te interviewen. Dan ga je rondom de waarde op zoek naar de emotie. Het gaat om de bewoording van die emotie. Doorvragen tot je een ons weegt. Rücksichtslos. Op het irritante af. Als iemand het eruit gilt, heb je kans dat dat precies is waar je naar op zoek bent. En dan is het opeens zó vanzelfsprekend, zó waar. Er zit een grote aantrekkelijkheid in het vanzelfsprekende. Dat is dan hoogstwaarschijnlijk ook goed herkenbaar voor andere stakeholders.

Positioneren doe je op een specifieke waarde tussen de oren van je klanten, leden, donateurs of burgers. Het is sturen op percepties. Waarmee gaan bedrijven, verenigingen, goede doelen en overheden nu de mist in als het om positioneren gaat? In zijn algemeenheid gelden voor een positionering drie voorwaarden die alledrie een risico vormen als je ze negeert. Relevantie: een positionering moet relevant zijn. Wie zich laat voorstaan op een thema dat er in de perceptie van klanten nauwelijks toe doet, spant het paard achter de wagen. Onderscheidend: een positionering moet onderscheidend zijn. Ga je je positioneren op een thema waarmee je je niet echt onderscheidt van anderen, dan span je nog een paard achter de wagen. En de derde voorwaarde: geloofwaardig. Je kunt van alles en nog wat claimen, als je het niet kunt waarmaken, staat ook het derde paard achter de wagen. Hieronder kijken we meer specifiek naar risico’s bij het positioneringsproces. Onvoldoende marktonderzoek De positionering moet in de ogen van de klant waarde toevoegen. Soms positioneren bedrijven zich echter zonder een grondig begrip van de behoeften, voorkeuren en percepties van hun doelgroep. Bijvoorbeeld omdat ze niet zelf met focusgroepen of met kwalitatieve interviews naar klanten hebben geluisterd. Dit kan leiden tot een positionering die niet helemaal aansluit bij wat klanten echt willen of nodig hebben. Dan span je het paard achter de wagen. Te breed positioneren Een goede positionering heeft focus. Je moet de klant een haakje geven waar hij iets aan kan ophangen. Proberen om alles voor iedereen te zijn, geeft te weinig houvast en de klant gaat het dan ook niet snappen. Feitelijk verzwakt het je positionering omdat je geen duidelijke breinpositie weet te bezetten en de klant met je merk in beeld te veel verschillende boodschappen op zich afgestuurd krijgt. Bomen en bos. Negeren van concurrentie Een van de voorwaarden voor een positionering is dat die uniek moet zijn. Uniek in de eigen markt uiteraard. Dat betekent dat je niet dezelfde breinpositie moet proberen te claimen als een van je concurrenten al heeft geclaimd, want dan kiezen klanten liever voor het origineel. Behalve dat je positie uniek moet zijn, moet die ook onderscheidend zijn en relevant. Gebrek aan consistentie Heb je eenmaal een unieke, onderscheidende en relevante (in de ogen van klanten) positionering, let er dan wel op dat die positionering (het narratief) ook consistent uitgedragen wordt. Dat mag best creatief. Graag zelfs! Roei dus niet te ver van de kant, want dan loop je het risico dat dit onder klanten leidt tot verwarring en verlies aan geloofwaardigheid. Niet flexibel zijn Het lijkt misschien in tegenspraak met de vorige valkuil, maar dat is het niet als de markt verandert of als klantvoorkeuren verschuiven. Dan kan een in beton gegoten positionering juist tegen je gaan werken. Organisaties doen er daarom verstandig aan om trends in hun markt nauwlettend in de gaten te houden en hun positionering op tijd bij te sturen. Onvoldoende betrokkenheid vanuit de organisatie De positionering van een merk of de organisatie zelf wordt vaak gezien als een op de buitenwereld gerichte activiteit. Het risico is dan dat de binnenwereld niet wordt meegenomen. Maar net als de regering die spreekt met één mond, moeten ook alle medewerkers en zeker de leiding het narratief van de positionering kennen, zich daarbij betrokken voelen en er ook naar handelen. Doe je dat niet, dan kan ook dit leiden tot inconsistenties in de uitvoering en daarmee op den duur tot verwarring in de klantbeleving.

Positioneren doe je tussen de oren van klanten, leden, donateurs of burgers. Dat begint met een analytisch-strategisch onderzoeksproces en mondt uit in een corporate storytelling project. Omdat positioneren zelfs voor communicatieadviseurs wat abstract kan zijn, geven we hieronder een hele trits aan voorbeelden. Voor het analytisch-strategische deel van een positionering gelden drie voorwaarden: Een positionering moet relevant zijn. Je laten voorstaan op een thema dat er in de ogen van je klanten niet of minder toe doet, is kansloos. Een positionering moet onderscheidend zijn. Je kunt wel een relevant thema in het vizier hebben, maar als je je daarmee niet kunt onderscheiden, is de missie kansloos. En een positionering zal geloofwaardig moeten zijn. Je kunt van alles en nog wat claimen, als je het niet kunt waarmaken, ben je geld aan het verbranden. Grote bedrijven: concurrentiële positie Voor het positioneren van een bedrijf kijk je vervolgens door de bril van het onderscheidend vermogen, de toegevoegde waarde en de unieke (karakter)eigenschappen van de organisatie naar de marktpositie, naar missie en purpose, naar de strategie -dus naar de ambities en hoe de organisatie die denkt te verwezenlijken-, naar percepties van stakeholders en naar de visie van de organisatie. De uitkomst van dat proces kan dan bijvoorbeeld een positionering van prijsleiderschap als uitkomst hebben. Het bedrijf biedt dan producten of diensten aan tegen een lagere prijs dan de concurrenten. In Nederland is Action een voorbeeld. Een andere positionering kan te maken hebben met service. Dat is voor Coolblue wat ze tussen de oren van consumenten willen claimen. Dat doen ze met snelle levering, uitgebreide productinformatie, vriendelijke klantenservice en verschillende servicegerichte initiatieven. En met hun motto: ‘alles voor een glimlach’ motto. Dan wordt het voor concurrenten heel lastig om die positie te veroveren en kan het bedrijf ook een opslag of zelfs premium prijzen vragen voor zijn producten. Bovendien geeft het een sterk signaal af naar de eigen medewerkers. Een volgende positioneringsstrategie is de positionering op doelgroep. Zo concentreert HEMA zich op het hele (middenklasse)gezin qua assortiment en prijs. Weer een andere positionering is die op gemak en toegankelijkheid: een goed voorbeeld is Bol. Bol staat bekend om zijn brede assortiment van producten en de gebruiksvriendelijke website, waardoor het voor klanten gemakkelijk is om te winkelen met snelle levering en een eenvoudig retourproces. Met name bedrijven die van de natuur afhankelijk zijn, positioneren zich graag als milieuvriendelijk. Daarmee claimen ze meteen ook dat ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Neem Patagonia, dat bekend staat om zijn inzet voor milieubehoud en duurzame productie van outdoor kleding en uitrusting. Kleinere bedrijven: lokale of regionale concurrentie Dat roept de vraag op of kleinere bedrijven zich ook kunnen positioneren en of dat zin heeft. Zeker. Bijvoorbeeld op lokale betrokkenheid. Dan positioneert een lokaal bedrijf zich als essentieel onderdeel van de lokale gemeenschap. Die positionering kunnen ze bevestigen door lokale producten of diensten aan te bieden, lokale evenementen te sponsoren en actief deel te nemen aan gemeenschapsinitiatieven. Minder lokaal is de nichefocus waarbij een kleine onderneming zich positioneert op een heel specifiek segment klanten. Bijvoorbeeld een winkel met uitsluitend Nicaraguaanse kwaliteitssigaren of eco-vriendelijke kleding. Behalve een groot bedrijf als Coolblue kunnen met name kleine bedrijven zich positioneren op service en een persoonlijke benadering. Dat doen ze in de eerste plaats door hun vak te verstaan en vervolgens hun klanten bij naam te kennen, hun voorkeuren te begrijpen en op maat gemaakte oplossingen te bieden. Dicht daar tegenaan ligt het benadrukken van de authenticiteit van het bedrijf door het uitventen van het verhaal achter het bedrijf, de oprichter of de passie die het bedrijf drijft. Ook dat kan een krachtige positioneringsstrategie zijn. Denk bijvoorbeeld aan Tony’s Chocolonely. Brand personality, dus het toeschrijven van persoonlijke karaktertrekken aan een organisatie, is sowieso een sterke positioneringsstrategie en wordt door bedrijven en organisaties altijd toegepast door een ‘gezicht’ op de positionering te plakken. En tenslotte zijn vakmanschap en exclusiviteit elementen waar je in je positionering voor kunt gaan. Eigenlijk geeft de positionering aan waar de verhalen over je organisatie of je product vooral over moeten gaan. Laat je dat los, dan gaat dat ten koste van je branding en zullen klanten zich op den duur niet meer in je product of organisatie herkennen. Goede doelen: substitutie-positie Denk nu niet dat het bij positioneren alleen over tastbare producten kan gaan, want ook dienstverleners kunnen en zullen zich moeten positioneren. Zo hebben we voor TheLeadershipAdvisory, een Search- en Leiderschapsadviesbureau, het mentale veld ‘Bestuurszekerheid’ als positionering meegegeven, een kernachtige positionering die past bij alle diensten die deze organisatie levert. Maar positioneren geldt zelfs niet alleen voor bedrijven in een concurrentiële setting. Ook goede doelen die in een substitutie-setting opereren, zullen zich moeten positioneren. Dit type organisatie benadrukt hun missie en hoe ze die willen bereiken. Denk aan het Ronald McDonald Kinderfonds en de stichting Kika. Maar ook WNF voor het redden van bedreigde diersoorten of Oxfam Novib voor het bestrijden van armoede. Daarnaast kunnen ook non-profitorganisaties zich richten op specifieke doelgroepen, zoals het Leger des Heils dat zich specifiek richt op daklozen of Vluchtelingenwerk dat zich richt op vluchtelingen maar daarvoor wel afhankelijk is van de overheid, donateurs en vrijwilligers. En uiteraard kunnen goede doelen ook een lokale actieradius hebben, waarbij ze zich logischerwijze exclusief op de regio richten. Denk aan een lokale voedselbank, een voetbalclub of een kerk. Overheden: monopolie-positie Uiteraard kunnen ook overheden zich positioneren, ook al opereren die vanuit een monopoliepositie. Maar vanuit de lokale cultuur, hun historie, ligging of focus kunnen gemeenten zich prima positioneren, zolang ze dat maar op een relevante, onderscheidende en geloofwaardige manier doen. Gemeenten als Utrecht, Amsterdam, Eindhoven en Groningen worden vaak genoemd vanwege hun inzet voor verbeterde dienstverlening. Via de Gemeentepeiling van het CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek) kunnen burgers hun (on)tevredenheid aangeven. Ook op het punt van gastvrijheid, duurzaamheid en milieubewustzijn kunnen gemeenten zich nadrukkelijk positioneren, net als op economische groei en innovatie. Corporate storytelling Het zal duidelijk zijn dat de positionering op zichzelf niet het verhaal is waar je mee de boer op gaat. De position paper waarin de positionering beargumenteerd beschreven wordt, is een intern document dat uiteraard van grote waarde is, omdat elke opvolgende her-positionering hier op voort zal bouwen. Maar de position paper verdient een creatieve vertaling, of beter: creatieve vertalingen waarmee de positionering operationeel wordt gemaakt. Een vertaling voor de internal branding en een voor de external branding. Lees hier hoe je je organisatie positioneert met een corporate story.

Ook zo'n fan van How it's made op Discovery? Prachtige verhalen hoe producten worden gemaakt. Door zo'n verhaal bevestig je de positionering en onthouden mensen de naam van het product en het product zelf veel beter. Hoe doe je dat? Hoe positioneer je een product met een productstory? Onze tips. Kun je elk product positioneren met een productstory? Ook printpapier en ijzerdraad? Absoluut! De sleutel naar dat verhaal is waarde. De waarde die de klant aan dat product hecht. Daar ga je naar op zoek. Na-vertelbare verhalen Stel je bent een wijnmaker, bierbrouwer, kaasmaker, worstenmaker of kokkelvisser. Dan ben je natuurlijk trots op je product en op je vakmanschap. Hoe mooi is het dan om je klanten en relaties uit te nodigen op je bedrijf en hen backstage mee te nemen in het productieproces. Alleen: dan moet je er wel voor zorgen dat je je verhalen op orde hebt. Een chefkok wil dan namelijk andere dingen horen dan een liefhebber. Op orde betekent dat je nadenkt over de vraag wat je relaties interessant vinden aan jouw product. En dat je dat vertelt in de vorm van een na-vertelbaar verhaal. Na-vertelbaar? Ja, kijk eens wat ze in een sterrenrestaurant vertellen als iedereen zijn gerecht voorgeschoteld heeft gekregen; geen touw aan vast te knopen. Alleen de lijst met ingrediënten al. Gemiste kans, want wat je wilt is dat de mensen die je een 'beleving' geeft op je bedrijf, het verhaal ook weer navertellen. Ook online. Dat is een voorbeeld van product storytelling en dat is weer de beste manier om de positionering van je product te bestendigen. Glitter and Doom Levert dat wat op? Journalist Rob Walker deed in juli - november 2009 een pseudo-antropologisch experiment. Hij vroeg zich af of objecten met een verhaal een hogere veilingprijs zouden scoren dan objecten zonder verhaal. Hij nodigde getalenteerde schrijvers uit om een object te kopen in een kringloopwinkel. De gemiddelde prijs van de objecten was 0,95 euro. De verhalen waren verzonnen en dat zou een eventuele koper ook hebben kunnen bevroeden. De objecten werden met foto en verhaal op e-bay aangeboden en verkocht voor... € 2.736, 75 (inkoopsprijs 97,53). Tom Waits vertelt over zijn aanschaf op e-bay in een live-optreden van zijn album Glitter and Doom in november 2009: ‘I bought the last dying breath of Henry Ford. Wait a minute! It was trapped in a Coke bottle with a corck in it. REALLY tight in there. I probably paid more then I should have for it, but when you think about it, it's a first edition you know? I mean, there's only one of them.’ Influencer marketing en storytelling Die verhalende benadering is een vorm van influencer marketing, wat weer een vorm is van native advertising. Dat laatste betekent dat je je product via narrow-casting in een voor dat product relevante context plaatst of positioneert. Met de opkomst van social media en de ontelbare bloggers en vloggers met hun eigen blog, instagram- of youtube account kunnen adverteerders hun producten via precies de juiste micro-bloggers verspreiden. Daar is de merkfit immers het grootst. En een beetje blogger vindt altijd wel een haakje om het product van de adverteerder in het zonnetje te zetten: Ik kwam laatste op de Noordermarkt en zag ... liggen. Agencies als Adfactor, IMA en Juurl beloven je merk te koppelen aan de juiste influencers. Maar niet elk marketingbudget laat de inzet van zulke bureaus toe. Dat is een van de redenen voor adverteerders om gebruik te maken van platforms als LinkPizza en Hulc. Dat zijn marktplaatsen waar adverteerders en content creators kunnen onderhandelen over de prijs en de voorwaarden voor een blog. De crux: vloggers en bloggers praten en schrijven uit eigen ervaring. Ze maken het klein en persoonlijk. En dat storytelling-element werkt altijd. Hoe positioneer je een product? Wil je het officieel doen, dan laten we hieronder de elementen zien waar je naar kijkt als je een product gaat positiioneren. Dat is overigens niet alleen officieel, maar ook nuttig. Productanalyse, sterkte/zwakte van de eigenschappen, kenmerken, functionaliteiten, kwaliteit, verpakking, distributie enzovoort. Marktonderzoek, inclusief trends, vraag en aanbod, concurrentieanalyse op productniveau en de behoeften en voorkeuren van de doelgroep. Doelgroepdefinitie, inclusief demografische gegevens, gedrag, behoeften en voorkeuren. Unieke waardepropositie (UVP) Positioneringsstrategie Implementatieplan, inclusief marketingactiviteiten, distributiekanalen, prijsstelling en promotie. Meetbare doelstellingen Risico's en uitdagingen Daar volgt een conclusie uit en aanbevelingen waar je het met elkaar over moet hebben. Probeer vooral een creatieve vertaling van de positioneringsstrategie te maken, op zo'n manier dat de vertaling logisch te herleiden is, maar wel tot de verbeelding spreekt. Voorbeeld van product storytelling Zit er in alle producten dan een verhaal? Ja, zelfs in printpapier en draadstaal. Dat verhaal zit in de waarde die het product voor klanten vertegenwoordigt. En moet het altijd een fysiek product zijn? Natuurlijk niet. Ook diensten vertegenwoordigen een waarde voor klanten. Maar hoe doe je dat nou? Je kunt bepaalde product-features en -benefits uitvergroten. Maar niet door een monotone opsomming van producteigenschappen. Stap als Alice in Wonderland in het product, laat de omgeving zien waarin het product wordt gemaakt, laat het maakproces zelf zien, laat zien waar de grondstoffen vandaan komen, hoe duurzaam je product is of demonstreer hoe het product werkt. Ook handig voor op een beurs. En vergeet je brand-personality niet, de menselijke karaktereigenschappen die je een product kunt meegeven. Kortom: invalshoeken te over. Uitvindersverhalen en de product story Bij een goed productverhaal gaat het om méér dan de technische specificaties in een bijsluiter of gebruiksaanwijzing. Het gaat om 'beleving'. Vertel over de ontdekkingsreis die nodig was om op het idee voor het product te komen. Waar kwam je op het idee? Hoe precies? Uitvindersverhalen zoals dat van Henri Peteri hierboven, doen het altijd goed. Vertel over je inspiratiebronnen, over traditie en expertise. Laat zien waar je product wordt gemaakt, door wie, waarvan en hoe. En hou het vooral een beetje mysterieus. Dat past goed bij uitvindersverhalen.

De corporate story is de totempaal waar de verhalen van de organisatie omheen draaien. Als er niks in het midden staat, weten mensen niet bij welke club ze horen en weten je klanten niet waarom ze bij jou moeten zijn. Zonder positionering lukt dat niet. Maar mét een positionering en zonder corporate story lukt het ook niet. Waarom is een corporate story voor je positionering essentieel? Communicatie betekent letterlijk: delen. En wat kun je nou beter delen dan verhalen? Door het intern delen van verhalen, deel je ook een toekomst en het gevoel van lotsverbondenheid en onderlinge samenhang. Dat is belangrijk, want medewerkers identificeren zich minder met hun arbeidscontract dan met het verhaal -of beter: narratief- van hun organisatie. En extern hebben stakeholders een brand story nodig om het 'merk' van een organisatie te beleven. Anders identificeren ze zich er ook niet mee. Een corporate story verbindt medewerkers met je organisatie, klanten met je merk en je organisatie met de samenleving. Positionering als uithangbord Met positionering hebben we het over de positionering ten opzichte van concurrerende aanbieders (bedrijfsleven), ten opzichte van alternatieve aanbieders (goede doelen), ten opzichte van partner- of zusterorganisaties of ten opzichte van andere gemeenten, provincies in het geval van overheidsorganisaties. Dan dient de corporate story als ‘uithangbord’ voor de positionering. Je wilt als organisatie immers juist herkenbaar zijn ten opzichte van je soortgenoten; bijvoorbeeld om je product en dienstverlening te claimen en om elke verwarring op de markt of in de samenleving uit te sluiten. Positionering als spiegelfunctie Maar een organisatie doet er ook verstandig aan om zichzelf intern te positioneren met een herkenbaar verhaal. Dat is de ‘spiegelfunctie’ van positioneren: waar zijn wij van? Hoe werken we hier? Wat vinden wij belangrijk? Dan dient de corporate story als spiegelfunctie voor de interne positionering. Dat is onder meer van belang bij het internaliseren van de kernwaarden van een organisatie. De interne corporate story is dan een vertaling van de ‘why’, van de missie, de visie, de kernwaarden en van de purpose van een organisatie. Zo'n verhaal ademt de cultuur en de identiteit. Maar organisaties positioneren zich intern ook met een corporate story om daarmee trekkracht te ontwikkelen vanuit de gewenste richting. Dan is de corporate story een functie van de positionering om de organisatie in de juiste richting verder te ontwikkelen. 'What we say and do, represents who we are' Generaal Neller in een speech over het gedrag van 'zijn' marines. Onderscheidend, relevant en geloofwaardig positioneren Elke organisatie heeft een reputatie en een imago. Met of zonder positionering of corporate story. Het verschil is dat je mét een corporate story op reputatie en imago kunt sturen en daarmee op je externe branding. Als je dat niet goed bewaakt, gaan stakeholders hun eigen verhaal vertellen over je organisatie en dat verhaal is niet altijd het verhaal dat past bij de strategie van de organisatie. Denk aan de overnamegevechten rondom ABN Amro, Unilever en AkzoNobel. Daar lees je meer over in de blog: Wat is een goed verhaal waard? Achterstallig onderhoud ondergraaft hoe dan ook de branding. Daar valt soms niet meer tegenop te communiceren, dus dat is een organisatie liever voor. Hoe? Door je op een onderscheidende, relevante en geloofwaardige te positioneren en die positionering in een corporate story neer te leggen: dit is wie wij zijn, hiertoe zijn wij op aarde, dit is onze purpose en dit onze toegevoegde waarde. Hoe je dat doet, lees je in de blog: Hoe positioneer je je organisatie? Volgens de evolutiepsychologie hebben groepen van meer dan honderdvijftig mensen een bindend verhaal nodig om samen te werken met elkaar en met anderen. Interne positionering Wat hierboven gezegd werd over imago en reputatie, kan ook gezegd worden over identiteit en cultuur. Naar binnen toe geldt dat je gewoon wilt weten bij welke club je hoort, aan welk groter doel je bijdraagt (purpose) en welke kernwaarden daarbij belangrijk gevonden worden. Medewerkers die zich sterk identificeren met een bedrijf, zijn bijvoorbeeld eerder bereid om zich extra in te zetten dan medewerkers die zich in mindere mate identificeren met de organisatie. Dan helpt het niet als er intern allerlei verhalen rondzingen en niet ergens  een totempaal staat waar een grote spiegel aan hangt: dit zijn wij, hier zijn wij van, zo doen wij de dingen hier. In de ‘Net Positive Employee Barometer’ (2023) van voormalig CEO Paul Polman van Unilever schrijft hij: ‘The question for business leaders is actually simple: employees - the people who make or break the company - care about its values and impact more than most people realise, and young and future employees care most deeply of all. How are we going to show them that we care too?’ Die sense of belonging geldt zeker voor jonge mensen en dus voor de arbeidsmarktcommunicatie van je organisatie. Millennials werken het liefst voor organisaties met een goed verhaal en willen het gevoel krijgen dat ze binnen hun organisatie bezig zijn met relevante vraagstukken. Dus voor de arbeidsmarktcommunicatie is zo'n interne corporate story ook essentieel. Ligt het verhaal er eenmaal, dan oefent dat ook precies de juiste trekkracht uit en convergeert de vrije energie in de gewenste ontwikkelingsrichting. Een sterke positionering verbindt medewerkers met je organisatie, klanten met je merk en je organisatie met de samenleving.

Vanwege het juridische of wetenschappelijke gehalte zijn position papers vaak droog. Er is echter geen excuus om een position paper ook droog uit te serveren. Hoe serieus het onderwerp ook is en hoe gewichtig of belangrijk de doelgroep voor de organisatie ook mag zijn. De essentie is dat je je weet te verplaatsen of nog beter: weet te identificeren met de doelgroep. Hoe pimp je een position paper. Hoogpolig taalgebruik Een position papers is een formeel document. Het is gericht op het overbrengen van een standpunt, een visie of een plan waar vaak grote belangen mee gemoeid zijn. Maar maak daarom niet de fout om met hoogpolig taalgebruik dat formele karakter te onderstrepen. Daar zit niemand op te wachten en het werkt in de praktijk ook averechts.  Je moet je doelgroep bij de lurven zien te grijpen en dan moet je wel eerst weten waar die zitten. Relevant Praktisch gesproken zijn er twee aspecten waar je je bij het maken van een position paper op moet concentreren. De eerste is, dat je moet laten zien dat je onderwerp relevant is en vooral waaróm. Het tweede aspect is dat je daarbij moet denken vanuit degene tot wie je je richt. En dus ga je op zoek naar de lurven. Hieronder 15 tips om je position paper aantrekkelijker te maken: Voeg verhalende elementen toe: integreer verhalende stukjes of anekdotes die je punten ondersteunen. Verhalen hebben de kracht om de aandacht vast te houden en emoties op te roepen. Maak gebruik van visuele ondersteuning: gebruik afbeeldingen, grafieken of infographics om gegevens en argumenten te versterken. Visuele elementen kunnen de tekst verlevendigen en complexe informatie gemakkelijker te begrijpen maken. Maak gebruik van voorbeelden: illustratieve voorbeelden en casestudy's kunnen abstracte concepten verhelderen en de paper levendiger maken. Toon en stijl: vermijd dure woorden als je ook betaalbare woorden kunt gebruiken. Vermijd jargon, onnodig wetenschappelijk of ambtelijk taalgebruik. Praat tegen de lezer in je eigen woorden. Niet uit de hoogte, niet onderdanig maar van mens tot mens. Ga de interactie aan met de lezer: betrek de lezer door vragen te stellen, scenario's voor te leggen of uitnodigend te schrijven, waardoor je publiek zich actiever betrokken voelt bij het verhaal. Interactieve elementen toevoegen: Als het mogelijk is, voeg interactieve elementen toe zoals quizvragen, polls of korte enquêtes om de lezer actief bij het onderwerp te betrekken. Gebruik van vraagstelling: Stel intrigerende vragen die de lezer aan het denken zetten en nieuwsgierig maken naar de antwoorden die je in het paper gaat geven. Het prikkelen van nieuwsgierigheid kan de lezer motiveren om door te blijven lezen. Structuur en leesbaarheid: met een heldere, gestructureerde opmaak met duidelijke sectiekoppen en logische alinea's houd je de aandacht van de lezer vast. Vermijd jargon als de paper voor buitenstaanders bedoeld is: Het gebruik van jargon is gemakzuchtig. Het werkt onderling misschien goed, maar totaal niet als de paper voor een breder publiek bedoeld is. Gebruik storytelling: vertel een verhaal of scenario dat de kern van je argument ondersteunt. Mensen zijn geneigd zich te verbinden met verhalen en kunnen zo complexe ideeën en informatie gemakkelijker begrijpen. Gebruik citaten of anekdotes: open je paper met een pakkend citaat of een relevante anekdote die de toon zet voor het onderwerp dat wordt besproken. Voeg multimedia toe: met een online format kun je video's of audiofragmenten opnemen en hyperlinks toevoegen om je standpunt te ondersteunen. Dit kan de leeservaring verrijken en je argumentatie versterken. Maak gebruik van verrassende feiten: introduceer interessante, onverwachte feiten of statistieken die de aandacht trekken en je argument ondersteunen. Maak gebruik van vergelijkingen of metaforen: vergelijkingen of metaforen kunnen complexe ideeën begrijpelijker maken. Het gebruik van bekende situaties of objecten kan abstracte concepten verduidelijken. Maak gebruik van diverse bronnen: laat niet alleen cijfers en feiten zien, maar haal ook meningen van experts, quotes, relevante literatuur of interviews aan. Dit voegt verschillende perspectieven toe en maakt het geheel interessanter.

Het klinkt misschien gek, maar de strategie van een beursgenoteerde onderneming is in de beeldvorming een verhaal. Een verhaal dat het in de financiële wereld op moet nemen tegen andere verhalen. Daar komt dat positioneren van je strategie om de hoek kijken. De battle of stories zie je bij een overnamegevecht mooi terug: wie heeft een beter verhaal? De short sellers? Analisten? De media? Of toch de board? Aandeelhouders zitten op de eerste rij. Kom maar op! De prijs van een goed verhaal en de beurskoers gaat ver terug. Nathan Rothschild deed op 19 juni 1815 alsof Napoleon de slag bij Waterloo had gewonnen en vervolgens Engeland wilde innemen. Met veel misbaar dumpte hij zijn aandelen, hetgeen prompt door alle handelaren werd gevolgd. Alleen kocht Rothschild het waardeloos geworden papier via de achterdeur weer op. Toen duidelijk werd dat niet Napoleon maar de geallieerde legers de slag gewonnen hadden, had Nathan met ruim 50 miljoen pond meer geld in handen dan de 35 miljoen pond die in geheel Engeland was te vinden. Zijn vermogen was 2.500 keer vermeerderd. De strategie is als het ware een prognose in de vorm van een verhaal aan het adres van kapitaalverstrekkers: investeer in onze onderneming, dan zorgen wij dat uw ingelegd vermogen met X procent per jaar rendeert. Hoe wij dat doen? Dat zal ik u vertellen ... wij gaan .... en dan volgt de argumentatie en de bewijsvoering. De strategie lijkt in dat opzicht wel een position paper. Feitelijk is de strategie een position paper als een evolving story waarin de boardroom een onderbouwde prognose geeft voor de korte, middellange en lange termijn. Dat verhaal moet dan behoorlijk meer diepte, breedte en lengte hebben vergeleken met de verhalen van analisten, financieel journalisten en beurs-watchers. The big short war Zolang de strategie van de onderneming superieur is, is er niets aan de hand. Maar zodra de verhalen van buiten over de koers van zo'n onderneming overtuigender klinken, begint de onderneming achter de feiten aan te lopen met een levensgroot probleem op de nek. En omdat er voor verhalenvertellers van buiten enorme koerswinsten te boeken zijn met een verhaal dat het beter doet dan het verhaal van de onderneming zelf, is het zaak dat ondernemingen zich voorbereiden op deze battle of stories. Anders is het risico op reputatieschade voor bestuurders ook enorm. Dat zagen we indertijd bijvoorbeeld bij het gevecht om ABN AMRO. Het verhaal en de geloofwaardigheid van de CEO Rijkman Groenink volgde Jan Kalff op als topman bij ABN AMRO. Hij zou de bank naar een nieuwe league stuwen. ABN AMRO zou binnen tien jaar een top vijftien zakenbank wereldwijd worden. Prima. Maar dat lukte niet. Kan gebeuren. Maar toen zei Groenink dat de bank binnen vijf jaar een top tien consumentenbank zou worden. Dat is mogelijk, maar natuurlijk nooit met dezelfde topman aan het roer. Dat is volgens mij de grote fout die daar in de top gemaakt is. Groenink bleef zitten, maar was volstrekt ongeloofwaardig voor grootaandeelhouders. Dat gevoel werd door aandeelhouders met een dubbele agenda flink aangewakkerd. En geef ze eens ongelijk. Dat is hun manier van geld verdienen en daar zijn ze heel goed in. Als je je daar aan uitlevert, heb je er ook mee te dealen. Dat was ABN AMRO even vergeten toen ze het spel in Italië zo hard speelden met de overname van Antonveneta. Het verhaal en de aandeelhouderswaarde Als één partij dat haarfijn aanvoelde, dan was het wel The Children's Investmentfund, een hedgefonds uit Londen. Zij duwden een venijnige position paper onder de deurmat op de Zuidas in de vorm van een briefje. De boodschap: ABN AMRO is op deze manier een no-future-bank. Of de bank zich maar even wilde opsplitsen en opdelen in hapklare brokken, want op die manier zou de bank veel meer aan aandeelhouderswaarde opleveren dan door te pruttelen op de ingeslagen, heilloze weg. Was dat waar? Daar ging het niet om. Het ging erom dat ABN AMRO daar, met Groenink aan het roer, geen goed verhaal tegenover kon zetten. Groenink was aangeschoten wild en als de roofdieren je bloedspoor dan eenmaal hebben opgesnoven, ben je gezien. De rest van het verhaal is geschiedenis. Herbalife: een piramidespel In 2014 zagen we een zo mogelijk nóg mooiere illustratie van de stelling dat achter de beurskoers een verhaal zit. Hedgefonds miljardair Bill Ackman poogde op 22 juli 2014 het voedingssupplementenbedrijf Herbalife over de rand van de afgrond te duwen door op een life presentatie aan de financiële wereld duidelijk te maken dat dit bedrijf (beurswaarde van 6 miljard dollar), als organisatie niet meer is dan een slim opgezet piramidespel. De werkelijke beurswaarde, aldus Ackman, zou onder de $ 0 moeten liggen, ‘vermits er aandelen zouden bestaan met een negatieve waarde’, zo liet hij daarop volgen. Influencers in de financiële wereld Als een echte financial influencer probeerde hij in een college van meer dan 3,5 uur de beurskoers onder dat vriespunt te praten. Dat verhaal had hem zo'n slordige  50 miljoen dollar gekost: onderzoek, analyse, consultancy, PR. Klein bier vergeleken bij de opbrengst die in het verschiet lag als de financiële wereld zijn verhaal zou slikken: Ackman gokte namelijk voor 1 miljard dollar op een daling van de beurskoers van Herbalife. Daar stonden andere durfinvesteerders als Daniel Loeb met een belang van 8,2% en Carl Icahn (16,5%) tegenover. Zij hadden juist ingezet op een koersstijging en verkondigden dus precies het tegenovergestelde van wat Ackman bij hoog en bij laag in diens college beweerde. Battle of stories Deze battle of stories werd in de media The Big Short War genoemd. Aandelenmarkten zijn niets anders dan anticiperende indicatoren. Ze weerspiegelen de consensusverwachting van beleggers over de toekomstige winsten van een amalgaam aan bedrijven. Tot zijn niet geringe verbazing en ongenoegen steeg juist de koers na de presentatie van Bill Ackman met maar liefst 15%. Dat komt omdat de verwachting van koersstijging of –daling al ingeprijsd zit in de actuele koers. Dus ook de verwachting dat Herbalife wel eens een flop zou kunnen zijn, zoals Ackmann beweerd had. En als dan zo’n verhaal die verwachtingen niet waarmaakt, spuit de koers juist de andere kant op. Zo ontplofte de bom die Ackman onder het bedrijf had willen leggen midden in zijn gezicht. Daarmee heeft hem dat verhaal als short seller niet 50 miljoen, maar minstens 250 miljoen dollar gekost. Nog vier voorbeelden met de geur van wilde dieren: 1. PPG EN AKZO-NOBEL Maart 2017: marktleider PPG wil AkzoNobel overnemen en de CEO van dat bedrijf, McGarry vroeg publiekelijk een gesprek aan met Ton Büchner, de baas bij AkzoNobel. Een paar jaar daarvoor was AkzoNobel nog de nummer één in deze branche, maar door de zwakkere vorm van integreren van overgenomen bedrijfsonderdelen en de aandacht voor duurzaamheid (AkzoNobel wil in 2050 volledig klimaatneutraal opereren), is de winstgevendheid geleidelijk aan gedaald. En PPG had moeite met de structuur: AkzoNobel bestond uit een chemietak en een verftak en die twee hadden volgens de Amerikanen geen synergie-voordelen en dan kon je die chemietak op een mooi moment maar beter afstoten. Büchner c.s. hielden vol dat AkzoNobel juist wél met beide takken door moest gaan. Luie balans Het verhaal van Büchner ging over waardecreatie op lange termijn. Dat komt bij Amerikaanse aandeelhouders niet goed over. Zij stellen dat duurzaamheidsbeloftes niet op hun conto mogen komen. Dat waren de verhalen. Dan helpt het niet dat het IT-systeem van AkzoNobel draait op tientallen verschillende ERP-systemen, of dat het bedrijf een 'luie balans' heeft waarmee/waardoor het in tien jaar tijd van de nummer één positie naar de derde plek is gezakt. 80 procent van de aandeelhouders vindt dan ook dat AkzoNobel Michael McGarry had moeten ontvangen. Maar Büchner, de sympathieke techneut uit het Brabantse Cuijk, wilde diens verhaal niet aanhoren. Dan zit je in de gevarenzone. AkzoNobel heeft PPG met een gifpil van het lijf weten te houden. Büchner verdween kort daarop van het toneel en opeens kon de chemietak, goed voor een derde van de omzet, afgesplitst worden. 2. UNILEVER EN KRAFT-HEINZ Februari 2017: Kraft-Heinz wil Unilever overnemen. Dat mislukt door het zoenoffer dat Unilever brengt: het bedrijf zet nu opeens wél de margarinetak in de etalage en verhoogt het dividend. Antony Burgmans speelde in beide battles of stories een rol in die zin dat hij voorzitter was van de RvC bij AkzoNobel en daarvoor ook jarenlang de succesvolle CEO is geweest van Unilever. In oktober 2018 is het gevecht nog niet voorbij. De topman van Unilever, Paul Polman, probeerde zijn Britse aandeelhouders ervan te overtuigen dat de versimpeling van de ondernemingsstructuur stond en viel met de verhuizing van het Britse hoofdkantoor naar Rotterdam. Nu in Nederland de dividendbelasting zou worden afgeschaft, dacht Polman daar zijn Britse aandeelhouders wel mee te kunnen paaien. Maar die aandeelhouders houden er een hele andere agenda op na. Ze wilden straks niet onder een regime vallen dat het moeilijker maakt om Unilever of delen van Unilever te verkopen. Afschaffing van de dividendbelasting was an offer they coud easily refuse. Knieval Het verhaal van Polman had dus niet over de ondernemingsstructuur moeten gaan, maar over het eigenbelang van zijn aandeelhouders of beter nog: over de synergie van Unilever. Toen Polman eenmaal tot dat inzicht kwam, namen zijn (Britse) aandeelhouders geen genoegen meer met een status quo. En dus kondigde hij veranderingen aan waar aandeelhouders al jarenlang tevergeefs om vroegen. Het onderdeel spreads, met merken als Becel en Zeeuws meisje en de margarinefabriek in Rotterdam, werden verkocht. Concurrent Zwanenburg nam de Unox-fabriek over. Verder kocht Unilever voor 11 miljard eigen aandelen op, zodat de waarde van de overgebleven aandelen steeg. Samengevat: een knieval voor de aandeelhouders. Maar te laat. Enkele maanden later kondigde Polman zijn vertrek aan. 3. TESLA De battle of stories is van een andere categorie dan de categorie nepnieuws en beursmanipulatie zoals we dat zagen bij Nathan Rothschild. Maar het zit er wel dicht tegenaan. In de zomer van 2018 wilde Elon Musk Tesla van de beurs halen. Tesla-aandelen zijn populair bij shortsellers. Die gokken er op dat het aandeel zakt in waarde en hebben er dus belang bij om allerlei berichten de wereld in te helpen die daarvoor zorgen. Musk is het zat en slingert een tweet de wereld in dat hij zijn bedrijf van de beurs haalt en dat de financiering al rond is. Daarop schiet de beurskoers met 7 procent omhoog en wordt de handel in het aandeel zelfs even stil gelegd. Het kost Musk een boete en beurswaakhond SEC eist dat hij de koerswinst terugbetaalt. De zaak is nog onder de rechter. Musk noemt de aanklacht onterecht. 'Ik heb altijd gedaan wat het beste is voor de waarheid, transparantie en voor de investeerders. Integriteit is de belangrijkste waarde in mijn leven', schrijft hij in een verklaring aan persbureau Bloomberg. Koekje van eigen deeg Begin 2020 geeft Brian Sparks Elon Musk een koekje van eigen deeg. Sparks is investeerder en had klachten ingediend bij de National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), een onderdeel van het Amerikaanse ministerie van Transport. Tesla's zouden 'plotseling versnellen'. Dat zou inmiddels 110 crashes en 52 verwondingen hebben veroorzaakt. Tesla veegt deze klachten van tafel en zegt dat een shortseller - iemand die speculeert op een koersdaling van een aandeel - er nu eenmaal baat bij heeft als een fabrikant/merk negatief in het nieuws komt.  Deze zaak is in 2023 nog altijd niet beslecht. 4. DSM en Firmenich Begin 2023 werd bekend dat de bestuurders van DSM hun bedrijf, via een omgekeerde overname (reversed take-over), uitleveren aan een Zwitserse notering, Firmenich, op de beurs. Daarmee koos het management voor de optie die het meeste geld oplevert voor aandeelhouders en management. Dat is enerzijds het gevolg van geprivatiseerde bedrijven die in handen zijn van aandeelhouders die enkel en alleen aan hun eigen centen denken, en hoe meer hoe beter en anderzijds een gevolg van het feit dat het verhaal van DSM in de ogen van aandeelhouders niet sterk genoeg is om vast te houden aan een Nederlandse beursnotering.

BN'ers als VNO/NCW baas Ingrid Thijssen en DNB-baas Klaas Knot worden elke maand wel door een krant of tijdschrift geïnterviewd. Ze zijn het gewend. Dat geldt lang niet voor iedereen. Hoe bereid je je voor op een interview voor een krant of tijdschrift waarin je je standpunt wilt ventileren of je position paper toe wilt lichten? Wat kan een journalist wel maken en wat niet? Handige tips uit de praktijk. Weten wat je wilt zeggen. Dat is het belangrijkste advies dat je iemand die geïnterviewd gaat worden voor een krant of tijdschrift kunt meegeven. Praten met een journalist is niet vrijblijvend. Dus als je zelf geen duidelijk standpunt inneemt of conclusie aan een beschouwing verbindt, dan wordt dat voor je gedaan. Dan moet je ook niet raar opkijken als je standpunt anders wordt neergezet dan je zelf zou willen. Bij een interview telt alles mee Het is dus belangrijk dat je de boodschap en het narratief uit de position paper goed op orde hebt. Bij een geschreven interview is er voor de interviewer veel meer ruimte om op verschillende manieren dezelfde vragen te stellen. Hou er dan ook rekening mee dat alles wat je in een interview zegt, gebruikt mag worden, ook al heb je iets buiten het interview om gezegd of  ‘off the record’. Alles telt mee, dus ook de manier waaróp je iets zegt. Of iets juist niet zegt. En zelfs de locatie telt mee. Hou daar dus rekening mee als je de journalist thuis of op je werkplek uitnodigt. Publiceren van een interview Natuurlijk kun je van te voren afspraken maken. Bijvoorbeeld dat je het uitgewerkte artikel vóór publicatie wilt lezen, zodat je kunt checken of de weergave van het gesprek feitelijk juist is. Daar is de journalist ook bij gebaat. Maar hou er wel rekening mee dat je niets te zeggen hebt over diens/haar commentaar of interpretaties. Je kunt het altijd proberen, maar kom dan met steekhoudende argumenten (‘die conclusie kun je met de beste wil van de wereld niet trekken’ of ‘dat woord is echt veel te sterk uitgedrukt/dekt de lading niet’). Alles onder het mom dat je de journalist c.q. de krant in bescherming neemt en niet jezelf. Opnemen van het interview Lukt ook dat niet, dan zit er nog maar één ding op: in de media reageren dat 'je woorden uit hun context zijn gehaald' en 'er conclusies worden getrokken die de jouwe niet zijn'. Bij juridische of politiek gevoelige interviews, dus interviews waar je mogelijk op aangevallen zult/kunt gaan worden, is er wat voor te zeggen om zelf een opnameapparaatje mee te laten lopen. Dat kan natuurlijk ook je iPhone zijn. Politici en bestuurders laten dat vaak door een woordvoerder doen. Dat doordringt de journalist op zijn minst van het belang van de noodzaak tot een zorgvuldige weergave. Zet je standpunt en argumentatie op papier Bij complexe onderwerpen kan het handig zijn om voorafgaand aan het interview de position paper toe te sturen en te wijzen op je standpunt en de argumentatie pro en het weerleggen van de contra-argumenten. Wijs op de samenvatting als het een omvangrijke position paper betreft. Uiteraard wijs je ook op je bronnen. Dat voorkomt misverstanden achteraf, maar is geen garantie dat alles ook precies zo in het uiteindelijke interview wordt opgenomen. Je kunt er wel op terugvallen als er gedoe ontstaat over de feiten. Insteek van een interview over je standpunt Is een interview eenmaal gepland, dan kun je alleen nog maar afzeggen en dat is een zwaktebod c.q. een gemiste kans. Dus smeed het ijzer als het heet is en dat is het moment dat een journalist je vraagt of hij jou kan interviewen. Vraag of de journalist de bedoeling van het interview (insteek) op de mail wil zetten, wie hij/zij nog meer interviewt, wat de lengte wordt van het artikel en wat de verwachte verschijningsdatum is. Ga niet vragen wat de vragen zijn, maar probeer je zelf -of met je woordvoerder- een vraag te vormen van de insteek van het stuk door de namen van de andere te interviewen personen te googelen. Onze tips bij interviews voor krant of tijdschrift Als je door een journalist geïnterviewd wordt over je standpunt, realiseer je dan dat de journalist volgens het principe van hoor-en-wederhoor altijd ook tegenstanders aan het woord zal laten. Dat is precies ook de reden dat je er verstandig aan doet om niet alleen je eigen standpunt uit te venten, maar vooral ook te reflecteren op het weerleggen van de contra-argumenten. Hieronder geven we onze tips die wij in de loop der jaren hebben verzameld met de vele interviews die we hebben afgenomen voor kranten en magazine. Tips voorafgaand aan het interview De belangrijkste tip: zorg dat je je statement, argumentatie en bewijsvoering op orde hebt. Vraag naar de voorgenomen lengte van het artikel en wie er nog meer geïnterviewd wordt voor dit stuk; Komt er een fotograaf mee? Dan kun je daar rekening mee houden; Maak afspraken vóóraf: bijvoorbeeld dat je vooraf de vragen of althans de strekking van het stuk wilt krijgen, dat je de hele tekst, maar op zijn minst je eigen citaten nog even vóór publicatie krijgt te zien, eventueel géén publicatie voor een bepaalde datum (als dat voor jou belangrijk is), een presentie-exemplaar, datum van publicatie etc. Twijfel je aan de intenties van een journalist, laat dan een opnameapparaat meelopen. Niet in het geniep, maar duidelijk op tafel en laat dat ook weten aan de journalist; Gaat het om gevoelige zaken met een juridische lading, dan kan het verstandig zijn om je advocaat bij het gesprek aanwezig te laten zijn; Het is gebruikelijk dat bij inzage vóór publicatie alleen feitelijke onjuistheden worden rechtgezet. Stijl, toonzetting, kleuring, commentaar en de keuze uit delen van het interview zijn een zaak van de journalist, maar je kunt op een verstandige manier bij een professionele journalist vaak meer gedaan krijgen dan je denkt; Hou voor ogen dat een journalist geïnteresseerd is - of zou moeten zijn - in datgene waar zijn lezers, kijkers, luisteraars in geïnteresseerd zijn; Gaat het om technisch ingewikkelde zaken, stuur dan van tevoren feitelijke informatie toe aan de journalist. Betreft de position paper een complexe thematiek, stuur dan een samenvatting op papier voorafgaand aan het interview en maak de afspraak dat de journalist daar ook daadwerkelijk kennis van neemt; Vraag wanneer je het interview ter inzage krijgt en vraag hoeveel tijd je krijgt om te reageren; Bedenk dat alles meedoet, dus ook je kleding en hoe je eruit ziet. Inclusief de locatie en wat daar zichtbaar is. Tips voor tijdens het interview Bedenk dat journalisten zaken graag scherp neerzetten. Heb je kritiek op iets of iemand, dan kan dan in de krant soms heel hard overkomen. Harder dan je achteraf lief was geweest; Vermijd vakjargon, tenzij je met een wetenschapsjournalist of een journalist van een vakblad spreekt; Wees je ervan bewust dat je - via de journalist - met de lezers spreekt; Bedenk dat alles wat je zegt in principe in de krant kan komen. Ook als je zegt dat iets 'off the record' is. Zeg daarom nooit dingen die je liever niet in de krant zou willen zien; Zeg ook geen dingen op een manier waarop je niet wilt dat het straks zo in de krant komt, tenzij je daar juist een bedoeling bij hebt. Meestal weet je dan wel meteen wat er boven het stuk zal komen te staan; Ga na of de journalist begrijpt wat je zegt. Niet wat je zegt komt in de krant, maar wat de journalist denkt dat jij zegt. Of erger: dat wat hij denkt dat jij bedoelt te zeggen; Het is helemaal niet erg om op een feitelijke vraag het antwoord schuldig te blijven. Als je het niet direct kunt opzoeken, spreek dan af dat je de interviewer direct zult mailen als je wel over de gevraagde informatie beschikt. Doe dat ook zo snel mogelijk, dan heb je eventueel ook de gelegenheid om een belangrijk punt dat je tijdens het interview ontschoten is, na het interview nog even te delen. Tips voor na het interview Als de journalist je de tekst ter inzage heeft gestuurd, reageer dan z.s.m. maar in elk geval binnen de afgesproken termijn; Als je het niet eens bent met de weergave, heb het dan vooral over de strekking of de conclusie van het artikel (die komt vaak ook in de kop boven het artikel). Dan heb je de grootste kans dat de journalist het hele stuk aanpast i.p.v. alleen een citaat. Mogelijk komt er dan ook een kop boven het stuk die wél de lading dekt. Zelf een opiniestuk schrijven Als je het standpunt uit je position paper in een krant kunt toelichten in een interview, zou je er ook voor zou kunnen kiezen om zelf een opiniestuk te schrijven. Dan hou je helemaal de regie over je eigen woorden.